20 ФЕВРАЛя 2019 года 13:15
Бывших не бывает
Как управлять бывшим собственником бизнеса, которого вы наняли в свою компанию?
Алексей Гостевский
«Я зарекся брать на работу тех, у кого был свой бизнес, — признается председатель управляющего совета компании-застройщика «ВудСервис-1» Александр Хайлис. — Проверено на опыте: в 99% случаев это лишние проблемы. У меня были такие управленцы. Он вроде бы и работает неплохо, и что-то дельное предлагает, но достигает компания настоящего успеха, а он ходит, как в воду опущенный. Не может совладать с личными амбициями: у его собственной компании ничего не вышло, а вот у кого-то получилось. Завидует, начинает критиковать ваши решения. Да, у таких людей более широкий кругозор. Но по мне пусть лучше человек хорошо выполняет конкретную задачу, чем лезет в стратегию и демонстрирует свой прошлый опыт управления. На это есть я и мои партнеры».
Alpha Resource Group — консалтинг, рекрутинг, бизнес-образование и развитие персонала.
Нанять экс-бизнесмена: плюсы и минусы
В 2016 году на Петербургском экономическом форуме основатель Alibaba Джек Ма сделал сенсационное заявление: создание одной из крупнейших в мире компаний в сфере онлайн-ритейла — главная ошибка в его жизни. А вообще, ситуация, когда собственник бизнеса уходит в наем, нередка и может возникать по разным причинам:
Другими словами, нужно отметить, что собственник, перешедший в статус наемного топ-менеджера, — это отнюдь не всегда неудачник, спустивший свой бизнес: закрыть свою компанию он мог по не зависящим от его талантов причинам. Преимущества такого сотрудника очевидны: это человек с опытом управления, хорошо знающий среду (если он остается работать в той же сфере), имеющий связи, самостоятельный, умеющий брать на себя ответственность, видящий ситуацию системно. Вместе с тем нередко у работодателя возникает иллюзия, что он сможет принять такого человека на работу, поставить ему задачу и забыть о ней до тех пор, пока ему не принесут выполненный в лучшем виде результат. На деле же все оказывается гораздо сложнее — как для работодателя, так и для самого экс-собственника, нынешнего наемного сотрудника.
Спустя 3 года после запуска моего собственного успешного проекта в сфере HR мне предложили создать и возглавить региональный филиал HeadHunter. И несмотря на то, что воронежский филиал по маркетинговым показателям уже через год занимал 5-е место среди всех филиалов региональной сети, я оставил компанию, отказавшись от противостояния с федеральным директором по маркетингу. Она ставила задачи и задавала вектор их решения, исходя из концепции, уже детально отработанной в Москве и Санкт-Петербурге. А я, как человек сам запустивший и успешно продвигавший бизнес в области рекрутмента, настаивал, что лучше знаю, как и какими методами следует работать в регионе.
«Когда я закрыл свой последний бизнес, — рассказывает экс-владелец компании «Дарена» Дмитрий Черных (в своем бизнесе до найма около 20 лет), — провел опрос в «Фейсбуке», сложно ли бывшему бизнесмену найти работу. Большинство склонялось, что экс-собственник вообще в найме работать не сможет. Я не поверил. Сейчас работаю на должности заместителя генерального директора в компании, занимающейся поставками кормов. Но понимаю, что это ненадолго. Готов рассмотреть варианты только в статусе соучредителя или руководителя отдельного, самостоятельного направления. Наемным топом мне работать неинтересно. Не покидает ощущение, что я мог бы сделать больше и лучше, что стратегические решения принимаются неверные. Не могу сдержаться и высказываю свое мнение. Но оно, видимо, не учитывается».
Кроме проблем, возникающих по вертикали, у экс-бизнесмена, как правило, непросто складываются взаимоотношения и по горизонтали. Компетенция видеть картину целиком и контролировать весь процесс не излечивается. Таким образом, новоиспеченный топ постоянно заступает на территорию своих коллег, равных ему по статусу, пытаясь разъяснить, что и почему происходит. Например, директор по кадрам, бывший владелец кадрового бизнеса, может постоянно конфликтовать с директором по производству. Однако, несмотря на эти сложности, бывшим бизнесменом можно эффективно управлять.
- бизнес прекратил свое существование (причин тому может быть целое множество), причем проект доселе был успешным, состоявшимся (в этой статье мы не будем говорить о собственниках стартапов, не просуществовавших и полугода);
- решение уйти из бизнеса принято после разрыва с партнером (либо развода с супругом/супругой в случае семейного бизнеса);
- глобальные изменения на рынке — когда со сцены уходит целая отрасль, а не только конкретные компании;
- собственник микробизнеса видит больше перспектив для развития в работе по найму в компании-гиганте (чаще всего федеральной).
Другими словами, нужно отметить, что собственник, перешедший в статус наемного топ-менеджера, — это отнюдь не всегда неудачник, спустивший свой бизнес: закрыть свою компанию он мог по не зависящим от его талантов причинам. Преимущества такого сотрудника очевидны: это человек с опытом управления, хорошо знающий среду (если он остается работать в той же сфере), имеющий связи, самостоятельный, умеющий брать на себя ответственность, видящий ситуацию системно. Вместе с тем нередко у работодателя возникает иллюзия, что он сможет принять такого человека на работу, поставить ему задачу и забыть о ней до тех пор, пока ему не принесут выполненный в лучшем виде результат. На деле же все оказывается гораздо сложнее — как для работодателя, так и для самого экс-собственника, нынешнего наемного сотрудника.
Спустя 3 года после запуска моего собственного успешного проекта в сфере HR мне предложили создать и возглавить региональный филиал HeadHunter. И несмотря на то, что воронежский филиал по маркетинговым показателям уже через год занимал 5-е место среди всех филиалов региональной сети, я оставил компанию, отказавшись от противостояния с федеральным директором по маркетингу. Она ставила задачи и задавала вектор их решения, исходя из концепции, уже детально отработанной в Москве и Санкт-Петербурге. А я, как человек сам запустивший и успешно продвигавший бизнес в области рекрутмента, настаивал, что лучше знаю, как и какими методами следует работать в регионе.
«Когда я закрыл свой последний бизнес, — рассказывает экс-владелец компании «Дарена» Дмитрий Черных (в своем бизнесе до найма около 20 лет), — провел опрос в «Фейсбуке», сложно ли бывшему бизнесмену найти работу. Большинство склонялось, что экс-собственник вообще в найме работать не сможет. Я не поверил. Сейчас работаю на должности заместителя генерального директора в компании, занимающейся поставками кормов. Но понимаю, что это ненадолго. Готов рассмотреть варианты только в статусе соучредителя или руководителя отдельного, самостоятельного направления. Наемным топом мне работать неинтересно. Не покидает ощущение, что я мог бы сделать больше и лучше, что стратегические решения принимаются неверные. Не могу сдержаться и высказываю свое мнение. Но оно, видимо, не учитывается».
Кроме проблем, возникающих по вертикали, у экс-бизнесмена, как правило, непросто складываются взаимоотношения и по горизонтали. Компетенция видеть картину целиком и контролировать весь процесс не излечивается. Таким образом, новоиспеченный топ постоянно заступает на территорию своих коллег, равных ему по статусу, пытаясь разъяснить, что и почему происходит. Например, директор по кадрам, бывший владелец кадрового бизнеса, может постоянно конфликтовать с директором по производству. Однако, несмотря на эти сложности, бывшим бизнесменом можно эффективно управлять.
Какие особенности необходимо учитывать, управляя экс-бизнесменом?
Данные Alpha Resource Group, HeadHunter
Постановка задачи: обозначаем желаемый результат, а не пути его достижения. Еще вчера этот человек ставил задачи сам. В том числе топ-менеджменту. И ставить ему задачу нужно не как исполнителю. То есть показываем желаемый результат, не вникая в детали выполнения. Не говорим, что и как сделать, а говорим, что хотим получить в итоге, предоставляя ему самостоятельность в выборе путей решения. Это правило универсально в работе с любым состоявшимся топ-менеджером. Но при работе с бывшим бизнесменом нужно особенно тщательно его придерживаться. Иначе вы рискуете получить крайне нелояльного сотрудника, который будет считать, что его свободу в компании всячески подавляют.
Мотивация: спросите у нового сотрудника совета. Чаще всего экс-собственник приходит в наем, когда уменьшается накопленная им финансовая подушка. Он вынужден работать ради денег. О большой лояльности к вашей компании в начале его новой карьеры не может идти речи: над человеком-богом вдруг появляется новый бог в вашем лице. Он вынужден отчитываться, подчиняться. Да и раны по поводу нереализованных амбиций еще не совсем зажили. Но если вы будете делать ставку на столь желаемую им материальную мотивацию, он так и останется профессиональным, но нелояльным сотрудником. Выстройте с экс-бизнесменом доверительную коммуникацию. Подчеркивайте в беседах, что вы ему доверяете и поэтому даете достаточно большую самостоятельность. Спрашивайте у него совета: «Как бы вы поступили на моем месте?» Конечно, это не значит, что вы последуете всем этим советам. Но покажете, что цените сотрудника и его прошлый опыт.
На бывшего собственника бизнеса не подействует никакой тимбилдинг и другие «хитрые» способы повышения лояльности. Он сам в них искушен. Зато подействует искренняя похвала. Есть и фраза-табу: никогда нельзя попрекать человека его неудачным бизнес-опытом. Прежде чем сказать человеку: «Ты свой прошлый бизнес загубил, а теперь даешь мне советы?! Лучше сиди и делай, что я говорю!», подумайте — будет куда эффективнее сразу его уволить. Если же новоиспеченный сотрудник излишне назойлив с советами и пытается навязать свою точку зрения, завершите разговор фразой «Я тебя услышал, и я над этим подумаю!»
Контроль: прибегайте к неявным формам оценки работы. Если дважды в день проверять давление в шинах, то можно достичь обратного результата: оно начнет падать. Бывшие собственники не приемлют прямых форм контроля до выполнения задачи. Спрашивайте с них конечный результат. На промежуточных же этапах контроль должен быть мягким — например, поинтересуйтесь, как обстоят дела на том или ином участке работ. Но это не значит, что вам вовсе не нужно контролировать, как именно ваш подчиненный достигает результата. Понаблюдайте со стороны за его работой, пообщайтесь с другими топ-менеджерами, задайте вопросы его подчиненным (не просите оценить работу их руководителя, а попросите рассказать о процессе выполнения задачи под его руководством). Подобный контроль необходим в первые 4-6 месяцев работы топ-менеджера. После этого можно перейти только на анализ результатов.
Взаимодействие с коллегами: предупредите о подводных камнях. HR-директору или самому гендиректору стоит провести с новым топом доверительную беседу: рассказать о зоне ответственности каждого из его новых коллег топ-эшелона), а также об их характерах, особенностях их поведения. Казалось бы, бывший бизнесмен — человек, который должен уметь выстраивать отношения с людьми. Однако ему бывает трудно смирить амбиции, зачастую он действительно видит картину шире, чем каждый топ-менеджер на своем участке. И доверительный разговор, в ходе которого собеседник даст понять, кому можно давать совет и в какой форме, а на чью территорию лучше не заходить, поможет бывшему собственнику быстрее вжиться в новую роль.
Мотивация: спросите у нового сотрудника совета. Чаще всего экс-собственник приходит в наем, когда уменьшается накопленная им финансовая подушка. Он вынужден работать ради денег. О большой лояльности к вашей компании в начале его новой карьеры не может идти речи: над человеком-богом вдруг появляется новый бог в вашем лице. Он вынужден отчитываться, подчиняться. Да и раны по поводу нереализованных амбиций еще не совсем зажили. Но если вы будете делать ставку на столь желаемую им материальную мотивацию, он так и останется профессиональным, но нелояльным сотрудником. Выстройте с экс-бизнесменом доверительную коммуникацию. Подчеркивайте в беседах, что вы ему доверяете и поэтому даете достаточно большую самостоятельность. Спрашивайте у него совета: «Как бы вы поступили на моем месте?» Конечно, это не значит, что вы последуете всем этим советам. Но покажете, что цените сотрудника и его прошлый опыт.
На бывшего собственника бизнеса не подействует никакой тимбилдинг и другие «хитрые» способы повышения лояльности. Он сам в них искушен. Зато подействует искренняя похвала. Есть и фраза-табу: никогда нельзя попрекать человека его неудачным бизнес-опытом. Прежде чем сказать человеку: «Ты свой прошлый бизнес загубил, а теперь даешь мне советы?! Лучше сиди и делай, что я говорю!», подумайте — будет куда эффективнее сразу его уволить. Если же новоиспеченный сотрудник излишне назойлив с советами и пытается навязать свою точку зрения, завершите разговор фразой «Я тебя услышал, и я над этим подумаю!»
Контроль: прибегайте к неявным формам оценки работы. Если дважды в день проверять давление в шинах, то можно достичь обратного результата: оно начнет падать. Бывшие собственники не приемлют прямых форм контроля до выполнения задачи. Спрашивайте с них конечный результат. На промежуточных же этапах контроль должен быть мягким — например, поинтересуйтесь, как обстоят дела на том или ином участке работ. Но это не значит, что вам вовсе не нужно контролировать, как именно ваш подчиненный достигает результата. Понаблюдайте со стороны за его работой, пообщайтесь с другими топ-менеджерами, задайте вопросы его подчиненным (не просите оценить работу их руководителя, а попросите рассказать о процессе выполнения задачи под его руководством). Подобный контроль необходим в первые 4-6 месяцев работы топ-менеджера. После этого можно перейти только на анализ результатов.
Взаимодействие с коллегами: предупредите о подводных камнях. HR-директору или самому гендиректору стоит провести с новым топом доверительную беседу: рассказать о зоне ответственности каждого из его новых коллег топ-эшелона), а также об их характерах, особенностях их поведения. Казалось бы, бывший бизнесмен — человек, который должен уметь выстраивать отношения с людьми. Однако ему бывает трудно смирить амбиции, зачастую он действительно видит картину шире, чем каждый топ-менеджер на своем участке. И доверительный разговор, в ходе которого собеседник даст понять, кому можно давать совет и в какой форме, а на чью территорию лучше не заходить, поможет бывшему собственнику быстрее вжиться в новую роль.
Чем вы рискуете, нанимая бывшего собственника?
Главный стереотип, который видят в работе с бывшим собственником бизнеса, — риск захвата компании. У него есть опыт руководства своим делом, есть связи и есть амбиции. На самом же деле такой риск минимален. Когда недавний бизнесмен приходит работать по найму, он морально подавлен. Даже после банкротств чаще всего остаются личные накопления, капиталы на жену и детей, которые могут позволить начать новое дело или отдохнуть, собраться с мыслями. Если же человек идет в наем, вряд ли он готов возглавить собственное дело прямо сейчас. Расправить плечи он может через год-полтора. Но чем тогда он будет отличаться от других топ-менеджеров, работающих у вас? Пожалуй, это тот случай, когда риск оправдан.
