4 ЯНВАРя 2019 года 12:00
И так сойдет!
Пофигизм в компаниях Воронежа: теперь и среди управленцев
Инна Гресева
«Из-за лени и пофигизма одного из руководителей отдела мы потратили 2 месяца на переделку всего заказа. Еще и конфликт с заказчиком пришлось разруливать, — не скупится на эмоции гендиректор предприятия «Гелиос» Александр Носков. — Делали проект промышленного объекта. Нужно было перепроверить, не поменялись ли требования к экспертизам таких объектов. Руководитель же просто на это забил: «Столько раз делали, и так прокатит, буду я еще лишний раз напрягаться».
Кто такие управленцы-пофигисты?
Источник: HeadHunter.
Пофигизм среди рядовых сотрудников, когда они забивали на результат и работали от забора до обеда, присутствовал, пожалуй, всегда. Но сегодня «болезнь» добралась и до среднего звена: в компаниях становится все больше управленцев — руководителей отделов, подразделений, которые работают спустя рукава. И на общий результат команды им попросту наплевать.
«Управленцы-пофигисты — это как трухлявые пни: они вроде и стоят, и в то же время пустые внутри, — проводит аналогию бизнес-консультант Михаил Молоканов (Москва). — Они не настроены генерить идеи, создавать что-то новое, выстраивать работу своих сотрудников. Впрочем, они редко показывают свое безразличие открыто. Это не те, кто совершает демонстративные поступки. Скорее наоборот: они редко спорят, со всем соглашаются и… ничего не делают».
Некоторое время, пока не начали проявляться отрицательные результаты, главе компании даже удобно работать с пофигистом: неконфликтным, с виду достаточно лояльным руководителем среднего звена.
И тем это явление опаснее, считает гендиректор торговой сети «Синторг» Аркадий Стекольщиков: «Если пофигизмом страдает рядовой сотрудник, то его руководитель может дать ему пинок, взбодрить. А если управленец? Сам глава компании должен постоянно тратить время на то, чтобы держать его в тонусе? Да и последствия от пофигизма на более высоком уровне гораздо масштабнее. Как говорится, рыба гниет с головы. Так, у нас был руководитель, отвечавший за направление «Мороженое». Из-за его наплевательского отношения к работе магазины чуть вообще не остались без поставок. Еще и отношения пришлось заново с поставщиками выстраивать».
«Управленцы-пофигисты — это как трухлявые пни: они вроде и стоят, и в то же время пустые внутри, — проводит аналогию бизнес-консультант Михаил Молоканов (Москва). — Они не настроены генерить идеи, создавать что-то новое, выстраивать работу своих сотрудников. Впрочем, они редко показывают свое безразличие открыто. Это не те, кто совершает демонстративные поступки. Скорее наоборот: они редко спорят, со всем соглашаются и… ничего не делают».
Некоторое время, пока не начали проявляться отрицательные результаты, главе компании даже удобно работать с пофигистом: неконфликтным, с виду достаточно лояльным руководителем среднего звена.
И тем это явление опаснее, считает гендиректор торговой сети «Синторг» Аркадий Стекольщиков: «Если пофигизмом страдает рядовой сотрудник, то его руководитель может дать ему пинок, взбодрить. А если управленец? Сам глава компании должен постоянно тратить время на то, чтобы держать его в тонусе? Да и последствия от пофигизма на более высоком уровне гораздо масштабнее. Как говорится, рыба гниет с головы. Так, у нас был руководитель, отвечавший за направление «Мороженое». Из-за его наплевательского отношения к работе магазины чуть вообще не остались без поставок. Еще и отношения пришлось заново с поставщиками выстраивать».
Виктор Меснянкин
президент «Воронежской трикотажной мануфактуры»
Если у вас работают пофигисты — жаловаться есть смысл только на себя
Людей, которым наплевать на результат, опытному руководителю видно сразу. Если человек нецелеустремленный, незаинтересованный — это все можно отловить еще на этапе собеседования. Есть много способов понять мотивацию соискателя. Если же руководитель нормально работал, а потом вдруг стал пофигистом, то жаловаться главе компании можно только на себя. Кто работает со средним звеном? Чаще всего, если речь не идет о корпорации, как раз сам глава. То есть вы не можете с сотрудником справиться: проконтролировать, замотивировать, а потом еще и возмущаетесь? Что вы скажете этому самому управленцу, если плохо работать будут его подчиненные — рядовые сотрудники? Что он не выстроил их работу. Так в чем же разница? Сколько бы книг ни писали о работе с персоналом, схема одна и та же: поставил задачу, замотивировал, научил, помог, если нужно, проконтролировал. Если на результат наплевать — ищите, на каком этапе вы недоработали.
Людей, которым наплевать на результат, опытному руководителю видно сразу. Если человек нецелеустремленный, незаинтересованный — это все можно отловить еще на этапе собеседования. Есть много способов понять мотивацию соискателя. Если же руководитель нормально работал, а потом вдруг стал пофигистом, то жаловаться главе компании можно только на себя. Кто работает со средним звеном? Чаще всего, если речь не идет о корпорации, как раз сам глава. То есть вы не можете с сотрудником справиться: проконтролировать, замотивировать, а потом еще и возмущаетесь? Что вы скажете этому самому управленцу, если плохо работать будут его подчиненные — рядовые сотрудники? Что он не выстроил их работу. Так в чем же разница? Сколько бы книг ни писали о работе с персоналом, схема одна и та же: поставил задачу, замотивировал, научил, помог, если нужно, проконтролировал. Если на результат наплевать — ищите, на каком этапе вы недоработали.
Их становится все больше. Чем это грозит?
Впрочем, если бы такие случаи были единичны, как еще несколько лет назад, то проблема бы не представляла большой опасности для бизнеса. Но пофигистов стало больше, и поскольку речь об управленцах, то последствия для компаний бывают болезненными.
«Спросить я с руководителя, который довел заказ до полной переделки, конечно, спросил — и за потраченное впустую время, ресурсы на переделку. Но уволить не могу — на его место придет такой же пофигист, — разводит руками Александр Носков. — Раз в год мне приходится перетряхивать обязанности каждого руководителя: перемещать их внутри компании на те позиции, где они будут справляться, несмотря на свое отношение к работе. Не могу же я выкинуть на улицу половину управленцев!»
Не все работодатели оказываются столь же терпеливы: явление отражается и в том, что частота смены работы мидл-руководителями растет. Так, по данным HeadHunter, управленцы среднего звена в среднем задерживаются на одном месте 2 года. А проработавший более 4 лет считается уже «долгожителем» в компании. Это большая редкость. Хотя еще 3 года назад для сотрудника такого уровня этот срок был нормой. Например, по данным SuperJob, в начале 2016 года средний срок работы мидл-управленца на одном месте составлял 4-5 лет. Количество вакансий же для руководителей в Воронеже только растет: так, с января по октябрь 2018 года оно увеличилось на 21% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, сообщает HeadHunter. Последствия массового пофигизма руководителей достаточно очевидны.
«Руководителю высшего звена или самому собственнику — в зависимости от размеров компании — приходится все время контролировать таких управленцев, наставлять на «путь истинный», — комментирует глава завода «Янберг» Ян белоглазов. — А часто выполнять их обязанности за них. В итоге он находится на работе 24/7, а толку от этого нет: на стратегические задачи у него просто не остается времени. Он занимается тактикой, а компания топчется на месте. В лучшем случае так и останется небольшим стагнирующим бизнесом».
«Спросить я с руководителя, который довел заказ до полной переделки, конечно, спросил — и за потраченное впустую время, ресурсы на переделку. Но уволить не могу — на его место придет такой же пофигист, — разводит руками Александр Носков. — Раз в год мне приходится перетряхивать обязанности каждого руководителя: перемещать их внутри компании на те позиции, где они будут справляться, несмотря на свое отношение к работе. Не могу же я выкинуть на улицу половину управленцев!»
Не все работодатели оказываются столь же терпеливы: явление отражается и в том, что частота смены работы мидл-руководителями растет. Так, по данным HeadHunter, управленцы среднего звена в среднем задерживаются на одном месте 2 года. А проработавший более 4 лет считается уже «долгожителем» в компании. Это большая редкость. Хотя еще 3 года назад для сотрудника такого уровня этот срок был нормой. Например, по данным SuperJob, в начале 2016 года средний срок работы мидл-управленца на одном месте составлял 4-5 лет. Количество вакансий же для руководителей в Воронеже только растет: так, с января по октябрь 2018 года оно увеличилось на 21% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, сообщает HeadHunter. Последствия массового пофигизма руководителей достаточно очевидны.
«Руководителю высшего звена или самому собственнику — в зависимости от размеров компании — приходится все время контролировать таких управленцев, наставлять на «путь истинный», — комментирует глава завода «Янберг» Ян белоглазов. — А часто выполнять их обязанности за них. В итоге он находится на работе 24/7, а толку от этого нет: на стратегические задачи у него просто не остается времени. Он занимается тактикой, а компания топчется на месте. В лучшем случае так и останется небольшим стагнирующим бизнесом».
Андрей Андреев
руководитель транспортно-экспедиционной компании «Ланкс»
Не верю в пофигистов. Верю в недостаточный контроль
Запускали значимый проект в соседнем регионе — организовывали систему доставки на аутсорсинге для одной компании. Управленец среднего звена, которого поставили им руководить, — человек опытный и весьма компетентный. И на тебе: проект прогорел! По-моему, ему было просто все равно, насколько проект значим для компании, какую прибыль он ей принесет. И когда что-то пошло не так, просто пожал плечами, не пытаясь реабилитировать проект. Да, наверное, в каком-то смысле он повел себя как пофигист. Но вопрос в его мотивации и готовности работать самостоятельно. Наверное, этих качеств не было, а вышестоящий руководитель этого не разглядел. Просто доверил ему задачу, а затем недостаточно контролировал. Думаю, в таких случаях ответственность должен нести топ-менеджер. Ведь именно он выстраивает работу и контролирует ее до достижения результата.
Запускали значимый проект в соседнем регионе — организовывали систему доставки на аутсорсинге для одной компании. Управленец среднего звена, которого поставили им руководить, — человек опытный и весьма компетентный. И на тебе: проект прогорел! По-моему, ему было просто все равно, насколько проект значим для компании, какую прибыль он ей принесет. И когда что-то пошло не так, просто пожал плечами, не пытаясь реабилитировать проект. Да, наверное, в каком-то смысле он повел себя как пофигист. Но вопрос в его мотивации и готовности работать самостоятельно. Наверное, этих качеств не было, а вышестоящий руководитель этого не разглядел. Просто доверил ему задачу, а затем недостаточно контролировал. Думаю, в таких случаях ответственность должен нести топ-менеджер. Ведь именно он выстраивает работу и контролирует ее до достижения результата.
Из-за чего «болезни» стали подвержены и руководители?
Причина первая. Общий кризис рынка труда. «В Воронеже талантливых управленцев, в том числе среднего звена, впору заносить в Красную книгу, — считает Ян Белоглазов. — Нужно очень постараться, чтобы их найти и замотивировать начать работать у вас. Дело не только в профессионализме, а в ценностях, в отношении к труду, к результату. И на всех их не хватит. Вот руководители и отчаиваются и берут то, что есть, так сказать, в наличии. А в итоге и получают на работе то, что получают».
На испытательном сроке такой управленец еще пытается изображать рвение и даже его на самом деле проявлять. А затем успокаивается. Подробно о кризисе на рынке труда DF писал в марте этого года в материале «Но снизу постучали».
Причина вторая. Сытые годы отучили работать в условиях жесткой конкуренции. Казалось бы, сытые годы закончились. Одни говорят о кризисе, другие — о новой экономической реальности. Однако бороться за выживание приходится еще не всем.
«Когда у компании есть наработанная база клиентов, длинные контракты, а особенно госзаказ, который, кстати, за последние годы только увеличился, и этого хватает «на жизнь», ее управленцы разного уровня чувствуют себя в безопасности и расслабляются», — говорит Михаил Молоканов.
Как поется в одной известной песне: «Стоит ли желать чего-то еще, если и так все хорошо?» Зачем выкладываться? Авось и так сойдет. Зарплата устраивает, начальство тоже не особо зверствует — работа же идет, заказы есть. Ну и что, что их число не растет? Где вы, дорогой начальник, видели сегодня много заказов?
То же самое в компаниях, работающих в b2c. DF подробно рассматривал отсутствие реальной рыночной конкуренции на примере низкого сервиса в материале «Взяли измором».
Причина третья. Неумение собственников или высшего звена мотивировать управленцев среднего. Впрочем, далеко не только непрофессиональные, слабые управленцы могут стать пофигистами. Аркадий Стекольщиков считает, что все как раз наоборот: «Мы стали замечать, что один из управленцев забил на результаты своей работы. А человек весьма образованный, всегда развивался, не стоял на месте, посещал тренинги, читал бизнес-литературу — благо сейчас это все модно и доступно. Доразвивался и дообразовывался до того, что параллельно создал свой бизнес и пытался работать и там, и там. Вернее, у нас он скорее изображал видимость работы, забивая на результат».
Ян Белоглазов подчеркивает, что в подобных ситуациях нельзя перекладывать всю ответственность на сотрудников: «Давайте будем честными: многие ли из нас, особенно в малом бизнесе, планируют с руководителем среднего звена его дальнейшую карьеру? А если расти действительно некуда, особенно в текущих условиях? Предлагаем ли мы какую-то альтернативу? Вот и получается, что сотруднику становится скучно на его должности. Перспектив он не видит, но и уходить из компании в неизвестность, когда экономику то и дело шатает, не хочется. Но это только одна сторона проблемы. А системы обучения, развития руководителей? Процентов 80 людей приходят ко мне совершенно неподготовленными. И дело не в их компетенциях. Просто на прошлом месте работы ими никто не занимался. Зато все ждут от них каких-то подвигов!»
Причина четвертая. Управленцы нового поколения не готовы вкладываться в долгосрочный результат. Гендиректор ГК «ЭкоХлеб» Евгений Маслов видит причину в изменении ценностей и приоритетов. Он обращает внимание на то, что сегодня многие руководители среднего звена — поколение Y и даже Z: «Да, это умные, способные ребята, получившие хорошее образование и быстро доросшие до среднего руководящего звена. Но какие у них приоритеты? Впечатления, путешествия, эмоции. Они хотят всего и сразу, им некогда работать на долгосрочный результат. На новые впечатления нужно быстрее заработать деньги. А дальше хоть трава не расти. Они быстро загораются идеей, но так же быстро ею перегорают. И если засиживаются на одном месте, превращаются в пофигистов».
Причина пятая. Возросшая нагрузка приводит к раннему и хроническому выгоранию управленцев. С ухудшением экономических условий многие компании стали сокращать расходы на кадры. Нагрузка легла как раз на среднее звено: многим пришлось работать больше и за себя, и за того парня. В итоге состояние эмоционального выгорания и физического перенапряжения становится хроническим. А в таком постоянном состоянии, извините, все по фигу.
Причина шестая. Вышестоящие руководители или главы компаний уже не могут уделять среднему звену столько внимания, как раньше. «Сильный монарх — сильное государство, — считает Аркадий Стекольщиков. — В малом, а часто даже среднем бизнесе очень многое зависит от личности главы компании».
Да, предполагается, что руководители среднего звена — не рядовые сотрудники, а более самостоятельные. Но все равно кому-то из них нужен контроль, а кому-то периодическое подбадривание от того, кто может вдохновить на дальнейшие подвиги. Как правило, в небольших компаниях это сам владелец бизнеса. Особенно ощутимо для управленцев среднего звена, если количество такого внимания резко поменялось. Например, был жесткий контроль или мотивирующие разговоры раз в неделю, а теперь, в непростой экономической ситуации, возросла нагрузка, в том числе на руководителя компании, и он уделяет более мелким руководителям гораздо меньше времени. Особенно внимание со стороны руководителя важно для управленцев поколения Z. И его отсутствие в их глазах станет вполне оправданным поводом для пофигизма: «Зачем болеть за результат, если он никому не нужен?»
На испытательном сроке такой управленец еще пытается изображать рвение и даже его на самом деле проявлять. А затем успокаивается. Подробно о кризисе на рынке труда DF писал в марте этого года в материале «Но снизу постучали».
Причина вторая. Сытые годы отучили работать в условиях жесткой конкуренции. Казалось бы, сытые годы закончились. Одни говорят о кризисе, другие — о новой экономической реальности. Однако бороться за выживание приходится еще не всем.
«Когда у компании есть наработанная база клиентов, длинные контракты, а особенно госзаказ, который, кстати, за последние годы только увеличился, и этого хватает «на жизнь», ее управленцы разного уровня чувствуют себя в безопасности и расслабляются», — говорит Михаил Молоканов.
Как поется в одной известной песне: «Стоит ли желать чего-то еще, если и так все хорошо?» Зачем выкладываться? Авось и так сойдет. Зарплата устраивает, начальство тоже не особо зверствует — работа же идет, заказы есть. Ну и что, что их число не растет? Где вы, дорогой начальник, видели сегодня много заказов?
То же самое в компаниях, работающих в b2c. DF подробно рассматривал отсутствие реальной рыночной конкуренции на примере низкого сервиса в материале «Взяли измором».
Причина третья. Неумение собственников или высшего звена мотивировать управленцев среднего. Впрочем, далеко не только непрофессиональные, слабые управленцы могут стать пофигистами. Аркадий Стекольщиков считает, что все как раз наоборот: «Мы стали замечать, что один из управленцев забил на результаты своей работы. А человек весьма образованный, всегда развивался, не стоял на месте, посещал тренинги, читал бизнес-литературу — благо сейчас это все модно и доступно. Доразвивался и дообразовывался до того, что параллельно создал свой бизнес и пытался работать и там, и там. Вернее, у нас он скорее изображал видимость работы, забивая на результат».
Ян Белоглазов подчеркивает, что в подобных ситуациях нельзя перекладывать всю ответственность на сотрудников: «Давайте будем честными: многие ли из нас, особенно в малом бизнесе, планируют с руководителем среднего звена его дальнейшую карьеру? А если расти действительно некуда, особенно в текущих условиях? Предлагаем ли мы какую-то альтернативу? Вот и получается, что сотруднику становится скучно на его должности. Перспектив он не видит, но и уходить из компании в неизвестность, когда экономику то и дело шатает, не хочется. Но это только одна сторона проблемы. А системы обучения, развития руководителей? Процентов 80 людей приходят ко мне совершенно неподготовленными. И дело не в их компетенциях. Просто на прошлом месте работы ими никто не занимался. Зато все ждут от них каких-то подвигов!»
Причина четвертая. Управленцы нового поколения не готовы вкладываться в долгосрочный результат. Гендиректор ГК «ЭкоХлеб» Евгений Маслов видит причину в изменении ценностей и приоритетов. Он обращает внимание на то, что сегодня многие руководители среднего звена — поколение Y и даже Z: «Да, это умные, способные ребята, получившие хорошее образование и быстро доросшие до среднего руководящего звена. Но какие у них приоритеты? Впечатления, путешествия, эмоции. Они хотят всего и сразу, им некогда работать на долгосрочный результат. На новые впечатления нужно быстрее заработать деньги. А дальше хоть трава не расти. Они быстро загораются идеей, но так же быстро ею перегорают. И если засиживаются на одном месте, превращаются в пофигистов».
Причина пятая. Возросшая нагрузка приводит к раннему и хроническому выгоранию управленцев. С ухудшением экономических условий многие компании стали сокращать расходы на кадры. Нагрузка легла как раз на среднее звено: многим пришлось работать больше и за себя, и за того парня. В итоге состояние эмоционального выгорания и физического перенапряжения становится хроническим. А в таком постоянном состоянии, извините, все по фигу.
Причина шестая. Вышестоящие руководители или главы компаний уже не могут уделять среднему звену столько внимания, как раньше. «Сильный монарх — сильное государство, — считает Аркадий Стекольщиков. — В малом, а часто даже среднем бизнесе очень многое зависит от личности главы компании».
Да, предполагается, что руководители среднего звена — не рядовые сотрудники, а более самостоятельные. Но все равно кому-то из них нужен контроль, а кому-то периодическое подбадривание от того, кто может вдохновить на дальнейшие подвиги. Как правило, в небольших компаниях это сам владелец бизнеса. Особенно ощутимо для управленцев среднего звена, если количество такого внимания резко поменялось. Например, был жесткий контроль или мотивирующие разговоры раз в неделю, а теперь, в непростой экономической ситуации, возросла нагрузка, в том числе на руководителя компании, и он уделяет более мелким руководителям гораздо меньше времени. Особенно внимание со стороны руководителя важно для управленцев поколения Z. И его отсутствие в их глазах станет вполне оправданным поводом для пофигизма: «Зачем болеть за результат, если он никому не нужен?»
Можно ли вылечить?
Многие руководители настроены радикально: пофигиста исправит только увольнение. Однако когда явление становится массовым, то можно уволить одного, но на его место придет такой же пофигист. По устранению каждой из перечисленных причин — правильном контроле, мотивации, работе с поколением Z — написаны целые книги, и мы не будем пытаться уместить эти рекомендации в несколько абзацев.
«Постоянно давать обратную связь, разбирать, почему не был достигнут результат и что можно было бы сделать для его достижения, показывать четкие, оцифрованные ожидания от руководителя, формировать вокруг человека заинтересованную в результате среду», — перечисляет часть инструментов Михаил Молоканов.
Но вот глобальную причину — кадровый кризис — решить, увы, на уровне каждой отдельной компании невозможно. Поэтому остается набраться терпения и быть готовыми, что работать придется больше. И больше времени уделять среднему звену.
«Постоянно давать обратную связь, разбирать, почему не был достигнут результат и что можно было бы сделать для его достижения, показывать четкие, оцифрованные ожидания от руководителя, формировать вокруг человека заинтересованную в результате среду», — перечисляет часть инструментов Михаил Молоканов.
Но вот глобальную причину — кадровый кризис — решить, увы, на уровне каждой отдельной компании невозможно. Поэтому остается набраться терпения и быть готовыми, что работать придется больше. И больше времени уделять среднему звену.
