Взяли измором

Уровень сервиса за последние годы в воронежской сфере услуг существенно вырос. Да и потребитель стал более разборчив. Мы уже не пойдем в тот ресторан, где нам хамят. Не пойдем и в тот, где обслуживают слишком медленно. Нам мало, чтобы в салоне красоты нам качественно сделали маникюр. Мы ждем, что нам во время процедуры предложат качественный кофе, и удивляемся, если в каком­то салоне это еще не принято.

«Это как с техникой, — сравнивает московский консультант по управлению потребительским опытом и сервисом Олег Плиска. — Еще 2 года назад нам хватало телефона с минимумом памяти. А теперь нам мало и той, что на телефоне и на дополнительной карте памяти».

И местный бизнес идет навстречу потребительским ожиданиям, повышая качество сервиса в своих компаниях. Конечно, мы не рассматриваем сферы, где действует олигополия или монополия. Например, сотовую связь или подобные. Но и когда мы говорим о компании, работающей в рынке, стоит произойти любой внештатной ситуации с клиентом, даже самой мелкой, но выходящей за рамки стандартных скриптов и привычного набора действий сотрудников, как сервис резко падает. Даже в случае, когда сотруднику было бы достаточно банально извиниться перед клиентом, чтобы сохранить его лояльность, он теряется, не знает, что делать. И в итоге выбирает просто проигнорировать сложившуюся ситуацию, а заодно и клиента. В конце октября я, автор этого текста, продлевала абонемент в фитнес­клуб. Звонки от менеджера начались за два месяца до его окончания. Несколько раз поясняла, что готова буду приобрести абонемент максимум за 1­2 недели до окончания действующего. Менеджеры даже не пытались меня дослушать или поинтересоваться, когда в этом случае мне лучше перезвонить либо с чем связан отказ, а пытались продолжить свой заученный рассказ об акциях и спецпредложениях. В итоге на очередной звонок я категорично ответила, что в данный момент акции меня не интересуют. Девушка на том конце от неожиданности замолчала и, ни слова не говоря, бросила трубку. Подобных историй каждый вспомнит десятки. Когда же происходит настоящий форс­мажор, то события развиваются по двум сценариям: персонал или превращается в хамов, или впадает в ступор.

«Стоило мне в одном из воронежских медцентров опоздать на дорогостоящую процедуру ровно на 1 минуту, подчеркну — 1 минуту, как улыбчивая администратор тут же превратилась в настоящую хамку и в грубой форме заявила, что теперь мне придется подождать. Прождала я в итоге 2 часа», — приводит пример учредитель Business+, эксперт по сервису Валентина Тарбеева.

Но самое удивительное и настораживающее не в том, что вместо того, чтобы решить возникшую проблему, нам нахамили. А в том, что мы это терпим. Мы вынуждены жить в такой реальности, терпеть такое обслуживание. Почти как посетители кафе в ролике киножурнала «Петротрэшъ» «Анатомия драмы»: «Вот, здесь дорого, хамят, а мы все равно сюда ходим!»

Кейс 1. «Мы отмечали профессиональный праздник в ресторане рядом с моим офисом, — рассказывает руководитель адвокатского кабинета Белик Г. П. Галина Белик. — И официант, принося очередное блюдо, опрокинул на нас поднос, испортив нам не только вечер, но и праздничные платья. Мы просто онемели, когда после произошедшего официант спокойно направился к барной стойке, где, не теряя времени даром на извинения перед нами, стал заигрывать со своей коллегой. Когда мы обрели дар речи и потребовали администратора, она сообщила нам, что официант неважно себя чувствовал, вот и выронил поднос. Интересно, не любовью ли он был болен?» По словам Галины Белик, еще несколько лет назад она бы не потерпела такого сервиса (если здесь вообще применимо это слово) и никогда не вернулась бы в подобный ресторан. Но потом продолжила в него ходить: он близко к ее офису, удобен для переговоров.

Кейс 2. «Походы в отдельные салоны красоты, которые, казалось бы, должны доставлять женщине радость, стали для меня испытаниями на навыки бесконфликтного общения, — делится гендиректор турагентства QueensTour Виктория Сергеева. — Все начинается еще с попытки записаться. Администратор обязательно что­то путает, записывает вас не к тому мастеру или не на то время. В итоге другой, незнакомый тебе мастер делает типовую прическу или макияж, который конкретно тебе совершенно не идет, ты начинаешь возмущаться, а администратор пожимает плечами. Ни предложения переделать, ни скидки, ничего. И это не разовая ситуация! Раньше я ожидала, что если меня не впечатлило качество самой услуги, то администратор попытается хоть как­то выправить ситуацию. Но когда я несколько раз не получила никакой ответной реакции на свое недовольство, я поняла, что остается молча идти домой и там смывать и самой переделывать не понравившийся макияж».

Да, пока так работает большинство. И мы вынуждены с этим мириться. Как, например, в случае с бизнес­завтраком, рассказанном Анной Киреевой. Мы идем в те кафе, где нам не пошли навстречу. Но как только начнет появляться больше тех, кто готов открыться на 3 часа раньше ради 30 клиентов, то эти клиенты пойдут к ним, а не к тем, кто ради них не пошевелился. Не только завтракать, но и обедать, и ужинать.
Олег Плиска считает, так произойдет в большинстве сфер. По результатам мировых исследований, представленных маркетинговым порталом Helpscout, о своем позитивном потребительском опыте люди рассказывают в среднем 9 своим знакомым, а о негативном — 16. Поэтому готовиться стоит к массовому оттоку.

Почему сегодня при любом форс­мажоре мы вынуждены терпеть крайне низкий сервис?

Причина первая. Настоящая конкуренция еще не началась. Да, вас может не устраивать обслуживание в ресторане рядом с вашим офисом. Вы не хотите, чтобы на вас еще раз перевернули поднос и даже не извинились за это. Но пока рядом с вашим офисом только один этот ресторан, вы продолжите туда ходить.

Причина вторая. В непростых экономических условиях экономят прежде всего на обучении сотрудников. «Я уже несколько раз слышала вопрос: «Непростые времена, на чем лучше сэкономить — на маркетинге или обучении персонала?» — рассказывает Валентина Тарбеева. — И такая постановка ставит меня в тупик. Потому что ни на том, ни на другом экономить как раз в кризис нельзя. Но большинство руководителей этого еще не поняли. Поэтому сотрудники получили минимальные знания внутри компании, изучили скрипты, по которым более­менее сносно (а иногда даже весьма хорошо) работают в стандартных условиях. Но они просто не знают, что делать во внештатной ситуации. Их никто не учил».

Причина третья. В большинстве компаний под сервисом понимают продажу продукта или услуги. Олег Плиска говорит о том, что цель руководителей большинства региональных компаний — вытянуть из клиента побольше денег здесь и сейчас. Они не готовы вкладываться в сервис на будущее, чтобы повысить или поддержать лояльность клиента. Их обычный вопрос: «Если я вложу в сервис рубль, как быстро я получу отдачу в 2?»

«Когда я приезжаю в такую компанию с консультацией по сервису, у нас с руководителем начинается непонимание уже с вопроса о роли администратора, — рассказывает Олег Плиска. — Многие искренне недоумевают, зачем вкладывать деньги в обучение администратора, зачем повышать зарплату на этой должности, привлекая тем самым более профессиональные кадры, если администратор — это не продавец. «Она же не приносит прямой прибыли компании! Вот если бы она продавала, конечно, я бы ее обучал».

Страдает от такого подхода клиент. В салоне красоты с ценником средний+ мастер кроме стандартной стрижки предложила мне, автору этих строк, несколько процедур по уходу за волосами. Свою работу она сделала действительно хорошо и производила впечатление весьма осведомленной в предлагаемых услугах. Поэтому я не стала категорично отказывать, вежливо поблагодарила за предложение и обещала подумать. Через 2 часа мне перезвонила (а когда я не взяла трубку, стала писать в мессенджеры) администратор салона с уточнением, на какой день меня записать на якобы выбранную мной процедуру. При этом она искусно изображала (а возможно, была в этом искренне уверена), что как раз сейчас она показывает просто чудеса сервиса — помогает подобрать удобную мне дату и время и предлагает услугу с хорошей скидкой.

Причина четвертая. Кадров, которые могли бы обеспечить высокий уровень сервиса, очень мало. «Когда я увольняла официантов или администраторов за крайне низкий уровень обслуживания гостей, они тут же устраивались в другое заведение, — рассказывает владелица отеля «Яр» Яна Чернышова. — И даже если я предупреждала рестораторов, что лучше этого человека не брать, объясняла, почему я его уволила, он все равно крайне быстро находил работу». Уровень сервиса очень сильно зависит от человеческого фактора. И даже если прописать четкие стандарты, то нерадивый сотрудник найдет способ их нарушить.

Причина пятая. Бизнес не успевает за растущими потребностями потребителя. «Утром я захожу в Starbucks за кофе, улыбчивый бариста без моего напоминания делает мне именно то, что я хочу, к чему я привык. Потом я иду в фитнес­клуб, и со мной занимается индивидуальный тренер, который знает, как найти ко мне подход, несмотря на мое настроение. Разумеется, когда я прихожу в следующую компанию, я тоже жду, что ко мне будет индивидуальный подход, — говорит Олег Плиска. — А если там его нет, я возмущен низким уровнем сервиса. Конкуренция уже начинает выходить за пределы отдельных сфер. Люди путешествует, видят сервис за рубежом. И их требования растут. А местные компании просто не успевают меняться».

Причина шестая. Не все потребители готовы платить больше за качественный сервис. А следовательно, компании также не готовы наращивать издержки на его развитие, которые, по их мнению, не окупятся. «Мы ежегодно тратим на обучение людей сотни тысяч рублей, — говорит владелец ГК «Фенко» Вадим Клецов. — А если брать и другие затраты на сервис, например обновление программного обеспечения, машин для доставки товара и так далее, то счет пойдет на миллионы. Но увеличивать затраты в этом направлении бесконечно невозможно. Потребитель не готов платить больше, а в текущей экономической ситуации, напротив, хочет платить как можно меньше. Это логично, в этом его нельзя упрекнуть. И мы дали такую возможность: запустили интернет­магазин, где можно купить те же товары, что и в наших офлайновых магазинах, дешевле. Мы экономим на зарплате продавцов, на тех самых вложениях в сервис, а покупатель может платить меньше. Однако в интернет ушли только 20% покупателей. Остальные хотят, чтобы продавец час объяснял им, как настроить телевизор, но платить по онлайн­цене. Приходится делать скидки и в офлайне».

Причина седьмая. Чрезмерная автоматизация процессов. В сетевых супермаркетах Испании трудно найти продавца. Покупатель взвешивает товар самостоятельно. Но там постарались сделать так, чтобы покупателю действительно было удобно. Например, рядом со свежей выпечкой, приготовленной в пекарне самого супермаркета, стоят отдельные весы. И нужно лишь положить на них продукт и нажать одну кнопку — все булочки, разложенные на этом прилавке, продаются по одной цене. В Воронеже же в некоторых крупных супермаркетах покупателю нужно потратить минут 10 у электронных весов, чтобы понять, какой именно товар надо на них выбрать. Еще ярче проблема автоматизации прослеживается в такси­агрегаторах. Если банковская карта клиента привязана к мобильному приложению по вызову такси, то оно может списать деньги сразу же после назначения машины. А поездка может и вовсе не состояться: водитель передумал к вам приезжать, получив более выгодный заказ. Да, деньги вернут, но в лучшем случае через несколько дней. И то после вашего звонка в колл­центр.