2 января 2019 года 12:00

Прерванная связь

Что делать, если наследники не готовы продолжить ваш бизнес?
Наталья Андросова
редактор журнала De Facto
«Когда мой сын определялся с будущей профессией, он спросил: «Мама, а есть какой-то способ зарабатывать столько же, как ты, но не работать так много?» — рассказывает гендиректор ГК «Здоровый ребенок» Олеся Назарова. — Он видит, как я выкладываюсь, и не хочет так же».

Дети отказываются от бизнеса родителей

Опрос по наследованию бизнеса в Воронеже
Опрос проводился на портале De Facto и в телеграм-канале издания с 27 ноября по 3 декабря 2018. Участие приняли 148 человек.
«Ко мне за последнее время обращалось сразу несколько состоятельных семей, дети которых не готовы и не хотят продолжать бизнес родителей», — рассказывает директор Института практической психологии и психотерапии Ирина Романова.

Практика управляющего партнера адвокатской конторы «Шлабович, Татарович и партнеры» Игоря Татаровича говорит о той же тенденции: «У меня есть несколько клиентов — сильные, харизматичные лидеры, руководители крупных компаний, но их возраст близится к 70, здоровье уже не позволяет работать в тех же объемах. Ломают голову, как оформить наследство: дети не хотят принимать и продолжать их дело».

То есть работающий, эффективный бизнес, на построение которого родители положили жизнь или, по крайней мере, свои лучшие годы, не прельщает их детей. Более того, они мечтают, как бы чаша сия их минула. Либо, напротив, выражают рвение взяться за дело. Но, по мнению родителей, рвение это больше показное и реальные дела его не подтверждают. Вот что говорят об этом сами бизнесмены.

Кейс 1. У гендиректора ГК «Робин Сдобин» Александра Губарева трое детей. Младшему 8 лет, о том, какой путь он выберет, говорить еще рано. А вот что старшие продолжат дело, бизнесмен сильно сомневается.

«У меня есть клиент в Белгороде, который практически полностью отошел от дел, и бизнесом заправляет сын. У другого дочка вышла замуж, вместе с мужем управляют отцовской компанией. Я завидую им белой завистью, — с грустью признается бизнесмен. — У меня же пока так не складывается. Дочери 23 года, она сейчас больше занята мыслями о создании семьи, и я ей не мешаю: считаю, что я не должен давить на девушку. Средний же сын всегда хотел зарабатывать деньги. А еще лучше — их тратить. Как-то заявил: «Уйду из школы, буду играть на бирже». Пришлось жестко поставить перед фактом: бросишь учебу — никаких денег, никаких ресторанов, никакого производства в будущем не получишь, так и знай! Хочешь зарабатывать деньги — приходи на каникулах ко мне на предприятие и работай. Пришел. Я поставил его мыть пищевые лотки. В следующем году школу он уже оканчивает. Говорит: «Пойду на экономический». Спрашиваю: «Деньги хочешь считать?» Обиделся, передумал, решил стать юристом, то есть деньги защищать. Пришлось опять объяснять: хочешь в моем бизнесе работать — начинай с низов и постепенно становись профессионалом, я ценю только таких людей. Понял — окончил поварскую школу. Получается неплохо. Только я бы, честно, предпочел, чтобы он поработал у конкурентов, прошел там школу жизни, осознал, что деньги не с неба падают».

Кейс 2. «Да мы, учредители, еще молодые: будем мы еще кому-то бизнес передавать! — смеется гендиректор Воронежского комбината стройматериалов Борис Затонский и продолжает серьезно: — У меня дочь. Я считаю, что у женщины свои заботы: и за семьей смотреть, и за внешностью — в общем, дел гораздо больше, чем у мужчин. Попробовали мы как-то сына одного из партнеров на предприятие устроить. У него столько курсов, пара высших образований. Хотели под его руководство отдать несколько цехов. А он не может дать людям указания, потому что сам не знает, что делать. В рядовой же должности попробовал поработать, чтобы суть понять, — физически тяжело».

Кейс 3. Владелец «Инстепа» Анатолий Шмыгалев считает, что вопрос передачи бизнеса сегодня беспокоит большинство собственников: «Одна моя дочь окончила в этом году школу. Но у нее другие интересы. Наверное, нужно было раньше пытаться заинтересовать ее моим делом. Вторая самостоятельно работает, занимается блокчейном. У нее хорошая зарплата, работа нравится. Нет, она тоже не придет в мою компанию».

Что же ждет компании, дети основателей которых наотрез отказываются продолжать дело отцов?

В какой сфере сервис особенно низкий?
Исследование PwC. В опросе приняли участие более
2,8 тыс. собственников и руководителей компаний.
Пока большинство оказавшихся в подобной ситуации бизнесменов публично только отшучиваются: мол, будем сами работать до последнего.

«Собственники, чьи дети не готовы продолжать их дело, стараются отложить окончательное решение лет до 65-70, — считает Анатолий Шмыгалев. — Да, все понимают серьезность вопроса, но стараются не думать о том, что же дальше, пока есть силы самому возглавлять компанию».

Хотя ситуация складывается отнюдь не шуточная. «Смотрю я на тех своих знакомых, у которых и дети, и внуки на их предприятии, — не то это все, — эмоционален Борис Затонский. — Дочь — это дочь, не каждую компанию может возглавить женщина. Зять — это почти как наемный управляющий. А внуки… Вот у одного моего ровесника внук в руководящей должности. Хороший мальчишка, умный. Но власть — это в любом случае насилие. Людей надо заставлять. А он скромный, правильный мальчик. Куда ему дело передавать? Да так и будет основатель работать, пока не издохнет на своем заводе».

Игорь Татарович же напоминает судьбу предприятия «Связьстрой-1»: владелец и бессменный руководитель умер, наследники не участвовали в управлении. «Управление топ-менеджеров довело предприятие до банкротства, — рассуждает адвокат. — Кредиторская задолженность превышает 1,5 миллиарда рублей».

Почему дети все чаще оказываются не готовы подхватить дело родителей?

Причина первая. Желание добиваться собственного результата и быть независимыми. Судя по количеству стартапов, у молодого поколения есть и предпринимательский задор, и желание развивать бизнес. Но только свой, отдельно от родительского. Юрист Татьяна Шевченко ушла с достаточно привлекательной должности в компании своего дяди в самостоятельное плавание. И считает, что, даже когда на кону наследование бизнеса, стоит очень хорошо подумать, прежде чем под этим подписаться: «Мой знакомый — единственный наследник бизнеса. Он работает на предприятии родителей, выкладывается полностью, всегда на работе в 8 утра, когда не все наемные сотрудники еще в сборе. Но все его успехи в управлении не особенно заметны на фоне авторитета родителей. Он явно перерос свою должность. Не каждый согласится продолжать оставаться в такой ситуации. А ведь передадут бизнес родители не сразу, могут пройти годы, пока ты просидишь под их крылом. А если возникают семейные конфликты? Каждый решает сам: если действительно есть предпринимательская хватка и качества, необходимые для управления компанией, кто-то предпочтет пойти своим путем».

Причина вторая. Дети бизнесменов хотят работать в более высокотехнологичных и перспективных сферах. «Мы и наш бизнес в глазах наших детей морально устарели, — полушутлив-полусерьезен гендиректор компании «Эколенд» (торговая марка «Принцесса вкуса») Вадим Киржанов. — Каждое поколение должно развиваться, а не стоять на месте. Моя старшая дочь и ее сокурсники недавно выиграли грант, развивают проект грузового каршеринга, пишут мобильные приложения под него. Ребята, с которыми она общается, знают по 4 языка. Им просто неинтересно то, чем мы занимаемся. Это не им нужно доказывать нам, что они способны вести бизнес, а нам стремиться к их уровню. Если мы поменяем свои подходы к ведению бизнеса, модернизируем предприятия, может быть, тогда мы заинтересуем своих детей. Но давайте будем честными: большинство из нас к переменам не готовы».

Причина третья. Многие дети бизнесменов в отличие от их родителей выросли в сытые годы — у них нет мотивации трудиться столько же. «Мотивация к действию, изобретательность, желание создавать, ответственность за свои поступки формируются в раннем подростковом возрасте, — говорит психолог Ирина Романова. — Глава бизнеса должен обладать такими качествами. Но, как правило, они больше развиты у людей, которым чего-то не хватает. Неудовлетворенные потребности — мощный стимул для развития. Когда же все приносят на блюдечке, у ребенка на уровне подсознания создается иллюзия, что так будет всегда. И когда во взрослом возрасте придется бороться за судьбу компании, он окажется психологически полностью не готов к этому».

У бизнесменов, начинавших свой путь с нуля в 90-е, как раз неудовлетворенные потребности, а часто и в буквальном смысле борьба за выживание стали стимулами для начала работы на себя. Но, пережив непростые в материальном плане годы, своим детям они постарались дать все самое лучшее, оградить их от малейшей нужды. А это неправильный подход для воспитания будущего бизнесмена, считает Александр Губарев.

«Сам я с дворника начинал — кем только не работал. Нельзя сказать, чтобы голодал в свое время, но хотел, чтобы дети жили лучше. И избаловал их дорогой одеждой и обувью. Ездил во Францию и Германию на обучение и всегда обратно возвращался с перевесом багажа, — признается бизнесмен. — Они привыкли, что буквально с неба им падает все лучшее. Зачем напрягаться? К тому же мы с женой очень много времени уделяли бизнесу, старшие дети росли с няньками. А это наемные люди, которые стремятся всячески угодить, поднести лучший кусок. Они и внушили моему среднему сыну мысль, что он сынок бизнесмена, у него и так все будет, чего он захочет. Потом уже я стал пресекать эти барские замашки, запретил персоналу в кафе принимать без меня заказы у моих детей. Но было уже поздно. Понимание, что нужно что-то делать, чтобы что-то получать, нужно прививать с детства».

Вадим Киржанов рассказывает, что его дочери росли в разных условиях: детство старшей пришлось на зарю становления его бизнеса, младшей — когда в семье уже был достаток: «Старшая — более целеустремленная, привыкла преодолевать трудности, идти через них к результату. Младшая же не против и готовенькое получить. Другое дело, как на это смотрю я».

Причина четвертая. Авторитарные руководители подавили в своих детях инициативность и другие качества, необходимые для управления бизнесом. Ирина Романова вновь отсылает ко времени становления большинства крупных на сегодняшний день воронежских компаний. Это 90-е годы, когда у руля нового или уже действовавшего предприятия мог стать только волевой человек, сильный лидер, чаще всего с авторитарным стилем руководства.

«Такие властные люди, сами того не замечая, начинают относиться к детям, как к подчиненным, — говорит психолог. — Своим авторитетом они подавляют управленческие задатки своих чад. Путь к успеху руководителей, начинавших в непростое время, был не самым гладким, им пришлось проявить незаурядные способности. Вовсе не обязательно, что такой отец стучит дома по столу. Но он предъявляет перфекционистские, завышенные требования к своим детям. Хочет, чтобы они росли такими же, как он. А те под таким давлением, хоть часто и скрытым, тушуются и привыкают быть хорошими исполнителями, но не лидерами».
Артем Чекмарев
внук владельца ЖБИ-2 Александра Полянских, коммерческий директор ЖБИ-2
Родители исполняли все капризы детей, а теперь удивляются, почему наше поколение якобы не хочет работать

Действительно, очень часто бывает, что дети не продолжают дело своих родителей. Конечно, ситуации могут быть разными, но, как правило, дети сами не хотят заниматься бизнесом. Я считаю, что причина этого нежелания кроется в родителях, в методе воспитания, который они применяют. Когда любой каприз исполняется без вопросов, начиная с раннего детства, то зачем потом вообще работать? Все и так будет! И это большая ошибка: ведь приходит время, когда наши родители отходят от дел. И кто, если не мы, продолжит их дело? Что касается меня, я благодарен своему деду Александру Тихоновичу Полянских за его подход к моему воспитанию. Еще ребенком меня всегда брали в деревню к бабушкам, где я работал на земле наравне со всеми, в подростковом возрасте трудился на стройке разнорабочим, во время учебы в университете с 3-го курса начал работать на заводе. И все это благодаря правильному подходу моих родителей и деда. С самого детства они научили меня знать цену деньгам, понимать, как трудно они зарабатываются. И что всегда нужно рассчитывать только на себя.
Как можно выйти из ситуации?
«Я не верю, что, когда захочешь отойти от дел, можно оставить бизнес наемным управляющим, а детей сделать формальными собственниками, — рассуждает Анатолий Шмыгалев. — Не думаю, что топы отожмут бизнес — масштабные рейдерские захваты все-таки в прошлом. Просто толку не будет. За наемными управляющими нужно следить — контролировать результат, с ними нужно договариваться, задавать вектор работы, направления для развития. Кто будет этим заниматься? Не нужно питать иллюзий, что все будет работать само собой. В таком случае бизнес нужно продавать, в наследство оставлять деньги. Хотя в литературе, да и в жизни, слишком много примеров, когда такие, не заработанные своим трудом состояния проматываются и не идут на пользу. Стоит хорошо подумать: возможно, часть денег направить в благотворительные фонды».

С такой позицией солидарен Вадим Киржанов: « Оставлять детям все неправильно. Лучше оставить часть, а остальное направить на какое-то доброе дело».

Александр Губарев сейчас работает над созданием команды управленцев, которая сможет работать при минимальном его личном участии: «Да, продать бизнес — самый простой вариант. Но стоит помнить о том, что у многих предприятий есть социальная миссия: есть сотрудники, которые на нем работают, есть благотворительные проекты. Можно, как бы пафосно это ни звучало, приносить пользу обществу, а не только думать о том, что ты оставишь детям. И ради этого сохранить предприятие».

Как именно поступить, каждый решает сам. В столь деликатной теме не может быть универсального рецепта. Многие все же продолжают надеяться, что с годами дети все-таки придут в компании, созданные их родителями. А если не дети, то внуки.

«Моим сыновьям это неинтересно. Каждый пошел своей дорогой. Но может быть, внуки подхватят? Говорят, через поколение все повторяется. Придется продолжать работать, пока не вырастут», — не теряет надежды гендиректор агентства недвижимости «Трансферт» Борис Колокольников.

Впрочем, Игорь Татарович говорит о том, что бывают и обратные ситуации, когда дети со слишком большим рвением принимают отцовский бизнес: «Я вел дело, когда отец решил передать компанию сыну. Написал дарственные на доли в компании. Но пока сын входил в курс дела, сам остался исполнительным директором. Наследник же, получивший власть, выкинул отца и с должности, и из числа учредителей. Такой рьяной готовности продолжить бизнес отец явно не ожидал».

Пожалуй, самое главное — всегда сохранять теплые семейные отношения, особенно между родителями и детьми. Тогда и в бизнесе все разрулится.