12 АВГУСТА 2020 ГОДА 09:00

Парад победителей: Сергей Сажин

Владелец кондитерского комбината «Сажинский»
Как переживал самый сложный период самоизоляции воронежский бизнес? Как его владельцы и управленцы видят свою стратегию в будущем? Чем пришлось пожертвовать? И когда удастся выйти на докризисные показатели?
О преодолении кризиса в проекте «Пандемия как война. Парад победителей» рассказывают владельцы и топ-менеджеры воронежских компаний: Сергей Сажин, владелец кондитерского комбината «Сажинский»

«В один день рухнуло все: продаж нет, дебиторка зависла»

— Самым тяжелым для нас оказался первый месяц самоизоляции: продажи рухнули на 30%. Добросовестные контрагенты перестали покупать: не знали, какой будет спрос. Недобросовестные и вовсе сразу заявили: денег нет. Дебиторки зависло где-то 15%. Для нас это много: рентабельность невысокая, зарабатываем в основном за счет оборота. Это, по сути, месяц впустую: работа в лучшем случае в ноль. Денег не поступает, а нужно платить кредит, лизинг, зарплаты. Помню свои эмоции в тот момент: непонятно, куда мы вообще катимся, когда это закончится и что делать. В голове стали бродить разные дурацкие мысли: на чем сэкономить, отправить сотрудников в б/с? Но отогнал такие настроения. Сотрудникам первый месяц даже доплачивали до их среднего заработка: зарплата многих зависит от объема выработанной продукции. Не уволили никого. А через месяц ситуация начала потихоньку выравниваться: продажи пошли, деньги начали платить.

«В чем-то коронавирус даже помог»

— Так, он приучил сотрудников досконально соблюдать санитарные нормы. У нас пищевое производство, требования к санитарии всегда были строгими. Но пока не было эпидемии, некоторым сотрудникам какие-то моменты приходилось объяснять по 5 раз, штрафовать. А начавшаяся эпидемия и приказы губернатора, видимо, объяснили доходчивее. Мы все понимали: если на предприятии кто-то заболеет, производство начнет лихорадить. А один сбой поставки в сеть — это крупные штрафы и суды. Сетям будет все равно, что у вас произошло и в какой вы ситуации. Да, теперь мы на антисептики тратим на 20-25% больше, чем раньше. Но зато продолжаем работать, никто не заболел. Самым сложным оказалось разграничить потоки людей, чтобы они не пересекались между собой. Так, мы начали разносить обеды из нашей столовой в одноразовых контейнерах на рабочие места, чтобы люди не собирались в столовой.
Сделали для себя и соответствующие выводы. Например, что надо развивать интернет-продажи. Я всегда немного скептически к ним относился: пряник — это все-таки не пицца. Но сейчас работаем в этом направлении.
«Куда мы катимся? Когда это закончится? Что делать? Такие вопросы задавал себе в начале самоизоляции. Но быстро отогнал эти настроения»

«Мы прошли все кризисы, начиная
с 90-х. Этот самый сложный»

— В этом году нашему предприятию исполнилось 25 лет. Мы прошли все кризисы, начиная с 90-х. Но, сравнивая, я понимаю: этот самый сложный. В кризис 98-го взлетели цены на зарубежные товары и на сахар. Помню, нам приходилось жертвовать качеством и выпускать шоколадный пряник не с какао, а с красителем, иначе бы он был золотой и мало кто тогда смог бы его себе позволить к чаю. Но мы все равно продолжали работать, платить зарплаты. Был какой-то горизонт планирования. А когда началась пандемия, ты просыпаешься, приезжаешь на предприятие, а что завтра будет — не знаешь. А перед кризисом наложилось еще одно событие — закрылась крупная воронежская сеть, так и не вернув нам дебиторку. При этом ты выигрываешь суды и понимаешь: а что толку? Деньги все равно не получишь. Здесь невольно вспомнишь 90-е: тогда был закон. Закон силы. Где-то жестокий, но честный. А сейчас в бизнесе у нас демократия. И море недобросовестных.

«Платим лизинг за оборудование, но не можем его привезти из Италии»

— В наших продажах Воронежская область занимает только 10%. Мы продаем не только по России, но и на экспорт. Зарубежное направление полностью встало. А это 15-20%. Но это не самое страшное. Гораздо неприятнее, что еще в июне мы должны были пустить новую итальянскую линию на производстве в Новой Усмани. Но мы даже не можем принять оборудование: для этого нужно съездить в Италию, а границы закрыты. Мы платим лизинг. А цех пустует. Обидно. А главное — непонятно, когда это кончится.
«В этом году нашему предприятию исполнилось 25 лет. Мы прошли все кризисы, начиная с 90-х. Но, сравнивая, я понимаю: этот самый сложный»

«Несмотря на кризис, продолжаем строить новое производство»

— Когда продажи упали, мы прекратили строительные работы на новом производстве в Новой Усмани. В неработающих цехах отключили вентиляцию, свет, слили воду из труб. Но к счастью, так продолжалось всего несколько недель. Как только ситуация выровнялась, возобновили работы. Мы не изменили планов по развитию. Впрочем, наши мощности вырастут не слишком сильно — на 30-50%. Могло быть и значительно больше, если сохранить старое производство и запустить новое. Но все же часть старых цехов планируем закрывать: будем переходить на более автоматизированное, современное оборудование.
Пандемия еще раз показала: автоматизация нужна во всем. Но это достаточно дорогостоящий и болезненный процесс. У нас есть люди, которые работают с момента создания предприятия. И они классные сотрудники. Но автоматизация — это не для них. Впрочем, понятие «хороший сотрудник» тоже весьма расплывчатое. Иногда думаешь: какая смена, как классно работают! Какой объем отгружают! Но недавно мы начали внедрять программу ERP, которая может проанализировать все процессы на предприятии и выставить средние баллы. Начинаешь сравнивать баллы по качеству продукции, по санитарному состоянию. И понимаешь, что эта смена далеко не во всем первая. А вот другая, которая тихо себе работает, напротив, опережает по среднему показателю. Такие изменения назревали давно, но большинство компаний их откладывали, а коронавирус подстегнул и ускорил.

Все материалы спецпроекта — по ссылкам!