Производство бытовой химии под брендом Fresh Week

«Видите грузовик с надписью Boots у нашего склада? (Александр Нелюбов указывает на машину за окном.) Конечно, сейчас грузовик не этой сети, скорее всего, кто-то из поставщиков выкупил, а надпись оставил. Но по иронии судьбы с посещения именно этих магазинов, а также сети Superdrug (Watson) и началась новая веха в истории «Семи дней». Благодаря компании Beiersdorf в далеком 2011 году я попал на обучение в Лондон. Что меня поразило в европейских магазинах, так это более узкий ассортимент. Нам тогда в России, наверное, после скудных 90-х казалось, что чем ассортимент шире, тем лучше — у покупателя больше выбор. Такой политики мы придерживались и в нашей сети. И, зайдя в европейский магазин, я подумал: «О, да мы гораздо круче, мы лучше знаем, как угодить покупателю». У нас было не так много категорий товаров, но зато в каждой огромное число наименований. Помню, приехал к нам болгарский производитель зубной пасты и изумился: «У вас на полке ее 125 видов, зачем вам столько?» Зато в европейских сетях были, например, лампочки, фонарики, батарейки. У нас же — только бытовая химия и косметика. Когда я сравнил их отдачу с квадратного метра с нашей, то моей гордости за нас сразу поубавилось. И со временем мы стали придерживаться схожей политики при составлении ассортимента. Но еще большее впечатление на меня произвело то, что в европейских сетях было до 50% своих брендов и приоритетных марок. Они производили их сами. И, вернувшись, я сказал топам, что мы будем двигаться в этом направлении».

«Сотрудничать решили с европейскими производствами, так как сырье все равно закупается зарубежное. В России очень мало производств сырья для выпуска бытовой химии. Если бы оно было, думаю, гораздо больше сетей запустили бы такие мини-производства, как мы. В Европе же это нормальная практика — заводы, выпускающие только чужие бренды самых разных компаний. Например, на одном заводе могут производить и премиум-продукцию какого-то очень известного бренда, и эконом для совсем нераскрученного. Европейские заводы открыты для сотрудничества. Никаких сложностей из-за того, что мы из России или из Воронежа, не возникло. Единственное условие — ты должен выбирать минимальный установленный заводом объем, партию меньше заказать нельзя».

«Когда мы начали работать с производством, сделал для себя несколько открытий. Приезжаем недавно в компанию, выпускающую очень известный зарубежный бренд. Презентуют энзимы в составе стирального порошка, которые активизируют белый цвет ткани. Одежда после стирки выглядит белоснежной, яркой. А мы начали использовать эти же вещества в наших порошках уже полгода назад. Дело в том, что чаще всего состав готового продукта разрабатывают производители сырья, а бренды только дополняют своими фишками. Поэтому он может быть идентичен у товаров разных брендов, разной ценовой категории. А отличаться, например, отдушками. Или если это, допустим, краска для волос, то в одной масло жожоба, в другой масло карите. Химическая же основа идентична. Остальное — маркетинг. Именно поэтому мы пошли в эконом-сегмент. Даже если мы сделаем качество условно «Шанель» и поставим свой продукт рядом с этой маркой на полку по более низкой цене, мы проиграем конкуренцию. Потому что «Шанель» знают все.

Да, в экономе для покупателя важна цена. Но все-таки он смотрит на соотношение цены — качества. Так, на наших полках было более дешевое мыло, чем наше, другого российского производителя. Однако спрос рос именно на Fresh Week. Его распробовали. И мы даже вывели из продаж ту марку. Да, так мы постепенно становимся конкурентами своим поставщикам».

«Когда мы запускали производство, рассчитывали его окупить за 5 лет. Теперь понимаем, что и эти сроки нам придется отодвинуть. Кроме того что у нас зарубежное оборудование, примерно 85% сырья импортное. А цены на него за год успевают вырасти на 25-30%. Даже упаковка, которую мы закупаем в Белоруссии, и, казалось бы, российский гофрокартон, который нам нужен для упаковки товара при перевозке, поставках в магазины, постоянно дорожают. Но я не жалею о том, что вложил деньги в производство. Моей стратегией изначально было создание вертикально интегрированной компании. Мы начинали с дистрибьюции, потом, когда освоились на разных территориях, открыли свою розницу, начали продавать франшизу на открытие магазинов, теперь запустили производство. Да, мы еще не вышли на точку рентабельности по нему. Но все эти шаги ведут к устойчивости и независимости компании. Впереди огромное количество направлений для развития. Можно занимать средний ценовой сегмент, что мы и планируем с запуском производства парфюмированного мыла. Будем использовать французские отдушки и упаковку из крафтовой бумаги. Можно расширять ассортимент. Например, когда-то мы запустим вторую линию по производству хлоросодержащих средств, а дальше можно идти в выпуск продукции женской гигиены и так далее. Вложить деньги всегда есть куда. Для меня так вопрос не стоит. Другое дело — будет ли проект приносить прибыль? И когда. Нужно понимать, что еще несколько лет назад из 10 проектов выстреливали 5-7. А теперь — 1-2. Но если ты предприниматель по натуре, то ты рискуешь».

«Конечно, запуск производства не означает, что мы перестанем и дальше развивать розницу. У нас начинается ребрендинг магазинов. Пока запустили 4 с более четкой зональностью, навигационной системой, выделением товаров разных категорий светом. Сейчас в нашей сети 8 форматов разного ассортимента в зависимости от занимаемой площади. Самый сложный вопрос в рознице — кадры. На некоторые позиции к нам приходят работать студенты, отработают 3 месяца, потом дальше учиться или искать работу по специальности. Конечно, этого мало для того, чтобы разобраться в ассортименте, даже несмотря на обучение. Поэтому мы выбрали такой формат, где главная задача продавца — вовремя наполнить полки, подсказать, где что расположено. Выбор же продукта за покупателем».