Сеть пивных баров-ресторанов Pitnica

«До запуска сети мы не предполагали, что придется настолько глубоко пересматривать концепцию в каждом регионе и что это будет стоить нам столько сил. У нас был опыт дистрибьюции пива, и нам казалось, что в целом мы уже знакомы с региональными особенностями. К тому же мы протестировали формат в Воронеже. Не тут-то было. Каждая область как новое государство. Даже посетители ресторанов ведут себя совершенно по-разному, у них свой менталитет, своя культура походов по заведениям. Например, в одних регионах принято созывать на день рождения огромную компанию, праздновать пышно. В других — свечку в бургер воткнул, вот тебе и день рождения. Где-то считают, что ресторан без живой музыки — это вообще не ресторан. В Воронеже, например, наоборот, предпочитают, чтобы обстановка располагала к общению. Приходилось менять все: от интерьера до каких-то более глубоких моментов. Практически каждый пункт бизнес-плана претерпел в каждом регионе свои изменения. Не хочу сгущать краски, но я и сейчас не уверен, что при заходе в любой другой регион мы не столкнемся с его особенностями и что там нас 100%-но ждет успех».

«Отдельная история — поставщики. В некоторых городах вообще нет рынков, где можно купить фермерские продукты. На вопрос, где можно сделать закупку, нам отвечали: в Metro. Когда же мы настаивали, что хотим купить овощи прямо с грядки, нам нехотя рассказывали, как проехать на рынок. Приезжаем, там два унылых домика стоят — настоящее сельпо! В части регионов очень высокая степень монополизации. Поставку просто могут не сделать в срок. На замечания огрызаются: «Не хочешь — не бери у меня!» Тому, что у нас есть какие-то стандарты, такие поставщики искренне удивлялись. Нормальная ситуация, что сегодня у него нет какой-то позиции, которую он должен нам регулярно возить. В итоге поначалу в наших меню было больше стопов, чем мы предполагали. Некоторые позиции в меню пришлось пересматривать. Но зато теперь там, где наши Pitnica работают, их воспринимают именно как рестораны. В этом плане в Воронеже наш проект недооценен. Здесь нас воспринимают именно как демократичный уровень. В регионах — как средний и выше. Чего мы точно не планируем — заходить на московский рынок. Недавно мы закрыли там GreenHAT с большими убытками. Это совсем другой мир. И мы пока не понимаем, что там делать с региональными концепциями».

«Но что меня порадовало — времена 90-х прошли. Не нужно в каждом городе иметь свою «крышу», чтобы открыть свой бизнес. Хотя в других регионах взаимодействие с властью я бы назвал более медленным, не таким эффективным, как в Воронеже. Я говорю не об административном ресурсе, у нас нет преференций, а об уровне исполнителей во власти. Когда в Воронеже приходишь с каким-то вопросом, даже не решить его, а просто получить консультацию, то получаешь ответ. В других областях многие вопросы просто ставили местных чиновников в тупик».

«И в целом могу сказать, что мы недооцениваем наш город. Мы просто уже привыкли. И нам кажется, что где-то лучше. На самом деле далеко не в каждом регионе есть такие рестораны, театры, как у нас. Те наши сотрудники, кто ездил открывать новые заведения, радовались возвращению в Воронеж. Когда же мы заходили в каждый новый регион, не могу сказать, что испытывали какие-то трудности в переговорах именно из-за того, что мы из Воронежа, а не, например, из Москвы. Наоборот, на многих московских проектах те же арендодатели уже обожглись. Столичные рестораторы быстро заходят и так же быстро уходят. Сыграло роль, что у нас уже есть своя репутация, в том числе благодаря продажам пива, и действует не один ресторанный проект. К тому же Воронеж уже знают. Например, я был в одном ресторане в Питере, где на стене было крупно написано: «Здесь подают мраморное мясо из Воронежа». Это своего рода бренд нашего города. Надеемся, что мы тоже приложим руку к тому, чтобы Воронеж узнавали в других регионах, чтобы воронежское пиво тоже было брендом».

«Одна из причин, по которой мы пошли в регионы, — ресторанный рынок Воронежа уже перегрет во всех сегментах. Друг с другом конкурируют рестораны самых разных концепций, потому что мы все делим примерно одну и ту же небольшую аудиторию. При этом посещение ресторанов не растет (интересно, что во время этого разговора в будний вечер почти все столики в Pitnica были заняты. — Прим. DF). И это перестало зависеть от роста или падения доходов. Ресторанный рынок отражает эмоциональное состояние общества. Даже если экономика стабилизировалась, но люди насмотрелись негативных новостей по телевизору, они не идут в рестораны. И я думаю, что такая ситуация надолго».

«Российским ресторанам не хватает душевного сервиса. От похода в ресторан мы ждем праздника, положительных эмоций и особенно остро воспринимаем обслуживание по стандартам, но с плохим настроением. Это проблема менталитета. Почему всем кажется, что ­за границей сервис лучше? Они что, там лучше знают, как вилки с ножами раскладывать? Вовсе нет. Просто они более позитивные. Они ошибаются все равно с улыбкой. Думаю, чтобы мироощущение изменилось, должно смениться еще несколько поколений. Но мы по мере сил пытаемся изменить ситуацию к лучшему. Например, у нас есть своя автоматизированная система обучения персонала. И мы стараемся с помощью нее работать в том числе и с настроем персонала в зале».

«Пока мы открываем все рестораны в других регионах сами. Франшизу принципиально не продаем. Во-первых, когда мы работаем сами, я считаю абсолютно нормальным, если не каждый ресторан работает в плюс. Где-то проект выстреливает, где-то нет. Главное, чтобы в целом сеть была доходной. Покупателю же франшизы мы должны предложить проект, который точно будет приносить ему деньги. Во-вторых, у нас есть негативный опыт работы с франшизами розничной пивной сети. К сожалению, многие предприниматели по-прежнему смотрят на франшизы как на способ быстрее срубить денег, а не прийти на рынок надолго и развивать проект. Начало продажи франшиз в HoReCa — это, пожалуй, самый спорный вопрос среди топ-менеджмента нашей компании. Может быть, когда-то я и сдамся. Но пока стою на своем».