20 Марта 2014 года, 12:00

— Около 4 лет наша компания работала только на воронежском рынке и имела относительно небольшой штат, – рассказывает коммерческий директор компании производителя дверей Zeta Андрей Фефелов. — Однако были свои задачи по развитию. Когда мы познакомились с Евгением Житницким, и он спросил: «Чего вы хотите?» — мы ответили, что хотим быть на мировом рынке одними из лидеров. И он поддержал нашу амбицию. Речь шла даже не о деньгах, он как тренер буквально «присоединился» к нашим целям. Все это время мы регулярно пользуемся его консультациями и тренингами. Сегодня мы работаем по всей России и начинаем выходить на рынок СНГ. Если меняются наши потребности и наши задачи, он разрабатывает обучение для сотрудников в тех направлениях, куда мы движемся. И лично для меня он является советчиком, к которому я могу в любой момент обратиться.

Когда руководитель подбирает тренера и программу обучения для своей команды, ему стоит сразу определиться, какая перед ним стоит задача. В некоторых ситуациях компании вполне подойдет стандартное решение и стандартная программа, дающие все основные знания. Поэтому не нужно думать, что если тренер предлагает стандартную программу, к примеру, продаж, то он непрофессионал. Ведь если речь идет о компании, в которой отдел продаж обрабатывает входящий поток, и перед ним не стоит глобальных задач по «завоеванию рынка», то стандартный тренинг подойдет лучше всего. Кроме этого, есть несколько случаев, в которых лучше остановиться на простой программе:

  1. Компании, где есть текучка.  Бывает, в крупных компаниях часто меняются продавцы, и нужно быстро запускать в работу новых людей. В этом случае однократный тренинг по базовой программе, который  проводится периодически – лучшее решение;
  2. Обучение команды конкретного проекта. То есть, есть временный коллектив людей, который в ближайшие, скажем, три месяца будет трудиться над отдельным проектом. Опять же – здесь эффективнее быстрое обучение по стандартной схеме;
  3. Самое начало работы компании, либо запуск нового филиала. Коллектив пока еще только набран, и работа начинается с чистого листа. Здесь подойдет обучение основам.

Вот  те случаи, когда руководителю можно остановиться на качественной стандартной программе. Как правило, это может быть программа по продажам или переговорам. К примеру, так выглядит моя программа тренинга «Переговорные техники нового времени». Однако ситуации, когда все не настолько очевидно, и от сотрудников требуется более высокая степень профессионализма: более сложные клиенты, более сложная модель продаж. В этих случаях может потребоваться индивидуальная программа, заточенная под конкретную компанию и ее задачи. Здесь уже нужен не один тренинг, а нужна долгосрочная программа обучения, чтобы развивать уже сложившийся коллектив. Часто это требуется, когда компания выходит в премиум-сегмент, или так или иначе ставит целью более «вкусных» клиентов. Либо если хочет выйти на новый рынок или расширить географию своего присутствия. Именно в этом случае тренер составляет программу индивидуально, после общения с руководителем. Она разрабатывается индивидуально под коллектив, под стратегию развития компании. Именно о таких ситуациях, когда результат обучения во многом зависит от руководителя, и пойдет речь далее.

Кого выбрать

Когда вы нанимаете внешнего бизнес-тренера для обучения своей команды, всегда есть конкретное ожидание: чтобы работа коллектива изменилась, улучшилась, стала эффективнее. Можно тщательно и долго выбирать тренера, можно нанять и самого лучшего, и самого известного. Однако один только выбор тренера не может гарантировать 100% результата для команды. Многое зависит от того, как сам руководитель будет влиять на эффективность обучения. Как он будет взаимодействовать с тренером на всех этапах его работы с командой.

При существующем большом и разнообразном предложении на рынке тренингов, сложно с ходу определить, кто действительно профессионал, а кто просто шарлатан с красивой программой, или человек, который просто отрабатывает свои деньги. По каким критериям руководитель может определить, профессионал ли перед ним?

В первую очередь, интуиция. Мы всегда интуитивно очень хорошо чувствуем, стоит ли иметь дело с конкретным человеком. Особенно это развито у женщин. Мужчины тоже интуитивно принимают решения, просто мужчине под интуитивно принятое решение нужно обязательно подвести логику.

Во-вторых, если тренер хороший, то при первой встрече, да и впоследствии, он задает вопросы больше, чем рассказывает. И вопросы, которые он задает, реально помогают руководителю увидеть и свою проблему, и то, как эту проблему можно решить. Бизнес-тренер увидит эту проблему вашими глазами, глазами руководителя. То есть, он не «показывает» проблему, а помогает руководителю самому ее найти.

В-третьих, нужно смотреть, с кем он уже работал. Какие результаты были там. То есть, не просто посмотреть портфолио и убедиться, что там есть «статусные» клиенты, а именно – какие результаты у них после работы с ним. Если ситуация позволяет, имеет смысл позвонить в пару компаний и побеседовать с руководителем, спросить,  как прошло их взаимодействие с этим тренером, как они оценивают эффективность.

В-четвертых, уже в ходе работы грамотный тренер или консультант всегда действует через руководителя. В какой-то степени на время тренер становится неким «внешним управленцем». Но он ни в коем случае не должен перетягивать управление на себя. Как это может произойти? Когда бизнес-тренер начинает демонстрировать, как нужно управлять, — сам.  А  не учит этому того же руководителя. Грубо говоря, так: «Сейчас  я сяду на твое место и покажу, как надо рулить!». В жизни такое может произойти. И в этом случае команда начинает слушаться тренера, а не руководителя, чего ни в коем случае нельзя допускать.

Сдать на руки

Многие руководители просто передают бизнес-тренеру своих сотрудников и говорят: «Ну, вот — занимайтесь». То есть, по сути «сдают» команду тренеру как в детский сад, а сами отходят в сторону. Вполне возможно, что они теряют часть эффективности на этом. Между тем, в течение обучения всегда есть три составляющие: тренер, команда и руководитель. И в ходе обучения постоянно происходит заточка команды под руководителя, а руководителя под команду. Хочу обратить внимание, что руководителю для этого необязательно постоянно присутствовать на тренинге.

Перед началом. Прежде, чем начнется какое-то взаимодействие с группой, необходимо, чтобы тренер пообщался с руководителем. И чтобы тренер с руководителем, в принципе, между собой сначала договорились. Какой результат нам необходимо получить на выходе? Как мы это видим? Почему именно так? Какие другие варианты рассматриваем? Вообще, в принципе, как этой ситуацией управлять? И только после этого вырабатывается уже план обучения или программа обучения.

В ходе обучения. В любом случае, консультант или бизнес-тренер это человек, который все равно находится вне команды. Поэтому задача бизнес-тренера постоянно держать руку на пульсе, то есть, постоянно понимать, что происходит сейчас и что делать дальше. А понимать он это может только продолжая общаться с руководителем. Если компания проводит обучение для команды регулярно, то и общение тренера с руководителем должно быть регулярным. Допустим, раз в неделю нужно обсуждать ситуацию в динамике: что изменилось, а что не изменилось за это время?  Кто из людей как проработал эту неделю? У кого какие проблемы появились? А что сделал в этой ситуации руководитель и над чем он работал? То есть, на этих встречах тренер и руководитель постоянно подбирают управленческий инструментарий. И только после этого, тренер идет снова к команде и  продолжает работать.

По итогам тренинга. Понятно, что мгновенных изменений после тренинга ожидать не стоит. Какое-то время команде потребуется, чтобы преодолеть старые модели поведения и привыкнуть к новым. И все же лучше, когда  работа с бизнес-тренером построена так, чтобы через какое-то время его необходимость в компании просто отпала. Это как хороший родитель, который делает так, чтобы ребенок вырос и стал полностью самостоятельным.  Однако бывают случаи, когда требуется продолжительное участие тренера.

  1. 1.      Если мы имеем дело с большой командой, в которой наблюдается текучка. В этих случаях может возникнуть потребность опять возобновить контакт коллектива и тренера. Грубо говоря, периодически «дрессировать» коллектив. То есть, во-первых, давать им инструменты, чтобы они эффективно работали и во-вторых, поддерживать психологически.
  2. 2.      Порой регулярное обучение коллектива проводится элементарно с целью показать людям, что компания о них заботится. Тогда тренер или консультант может периодически к ним приходить, скажем, раз в три месяца, и обсуждать с ними их текущую работу, просто общаться.

Изменения начинаются с головы

Нанимая тренера для своей команды, руководитель планирует изменить команду, однако не всегда предполагает, что меняться придется и ему самому. А реальность такова, что если себя не изменит босс, то любые изменения в команде они будут носить временный эффект. В данном случае тренер не должен действовать в одиночку –  какой бы идеальный он ни был, если в изменениях не заинтересован руководитель, спустя время все вернется на круги своя.  По сути, все необходимые ответы находятся в голове у руководителя, а тренер лишь помогает эти ответы достать.

Вывод: если руководитель хочет, чтобы работа с бизнес-тренером принесла коллективу результат, он должен быть постоянно включен в процесс. На какое-то время тренер станет неким внешним управленцем и привнесет свои инструменты. Однако если руководитель хочет добиться  не временных, а устойчивых изменений в работе коллектива, он будет действовать в связке в бизнес-тренером  и вырабатывать решения совместно. И уже после тренинга, когда команда изменится, скорректировать и свою модель работы с ней.


Комментарии