Основатель бизнеса Дмитрий Тарасевич в 2003 году запустил первую в регионе частную пивоварню «Артель». Среди других направлений бизнеса, которые развивает Дмитрий Тарасевич и его партнеры — ресторанный комплекс Desperado, розничная сеть магазинов пива «БирМир», пивоваренный завод Rugen, дистрибьюторская компания «Пивторг» и другие. После появления новых партнеров и выхода в регионы все подразделения бизнеса, стержнем которого является производство и реализация пива, в 2013 году были объединены в группу компаний «Таркос». Сейчас ГК «Таркос» работает в 11 регионах России. Торговая сеть «БирМир» выходит на рынок франшизы.

В условиях спада на рынке HoReCa совладелец группы компаний пришел к выводу о неэффективности работы в формате «стандартного» ресторана или кафе. «Таркос» стала развивать рестораны национальной кухни с блюдами и обстановкой идентичными тем, что можно увидеть в странах, которые они представляют. Группой компаний уже открыты ресторан паназиатской кухни Mao Sisters, чешские пабы «Питница», ресторан бразильской кухни Brazeiro. Понимая смещение рынка в сторону эконом-форматов, ГК «Таркос» активно продвигает сеть демократичных пабов Green Hat.

«Eсли мы делаем, к примеру, бразильский ресторан, то все здесь должно быть аутентичным: от мясных блюд и фирменных настоек до общей атмосферы заведения: интерьера, музыки, аксессуаров и прочего. Нужно постараться дать посетителю максимальное количество колорита той страны, которую представляете в своем ресторане, найти те национальные блюда, которых еще не знают в Воронеже», — формулирует концепцию новых заведений Дмитрий Тарасевич.

Атмосфера «полного погружения», по словам бизнесмена, позволила создать устойчивый круг клиентов новых заведений и обеспечить им большую посещаемость в сравнении с ресторанами и барами стандартного формата.

Главный конкурент пивоваров, по мнению Дмитрия Тарасевича — производители крепкого алкоголя. Взаимоотношения же между разными производителями пива он характеризует как партнерские.

Благодаря кредитным средствам Сбербанка, ГК «Таркос» удалось за достаточно короткий срок значительно расширить линейку своих брендов и масштабировать бизнес. По мнению Дмитрия Тарасевича, сотрудничество со Сбербанком «Таркосу» позволило подойти к началу экономического кризиса с хорошими финансовыми показателями, и относительно благополучно проходить через сложный период в экономике.

«Первое, что мы сделали, когда почувствовали наступление экономического кризиса — закрыли форматы заведений, которые потеряли актуальность с развитием рынка. Есть такие рестораны или кафе-бары, которые четко не сегментированы. Там в меню есть все: окрошка, мраморная говядина, суши, пицца, русские блины, пельмени… Раньше это работало, предлагались все хитовые блюда и за счет них достигалась прибыль. Теперь все по-другому. Кризис больше всего ударил именно по таким заведениям. Если люди сейчас хотят посетить ресторан, то это должно быть для них событием. Для того чтобы просто перекусить есть фаст-фуд или столовая. Точка насыщения Воронежа заведениями общепита уже наступила. Теперь время переформатирования. Но новые проекты все равно будут появляться, а часть старых — уходить».

«Совсем недавно мы стали продвигать франшизу нашей розничной сети «БирМир». Мы хотим развеять заблуждение о том, что продажа франшизы — это прерогатива крупных федеральных или транснациональных брендов. Провинциалы тоже многое могут. К примеру, мало кто знает, что аппарат для качественного беспенного розлива пива, который сейчас применяют все сети, придумали ребята из Новосибирска. Сейчас они уже покоряют Европу и Америку. Очень много интересных региональных проектов. Чтобы продавать франшизу не обязательно быть известным на всю страну. Бизнесмены постоянно находятся в поиске, ищут новые идеи, а потом бах, приходят в наш магазин, наш ресторан, и говорят «О! Я тоже хочу сделать у себя так, зачем что-то придумывать, если можно купить франшизу!». Могу честно сказать, что продавать франшизу очень сложное дело. Главная проблема — управление качеством. Большое количество независимых франшизеров трудно удержать в рамках корпоративного стандарта. Некоторые магазины, работающие под нашей франшизой, пока не похожи друг на друга. Мы поставили перед собой задачу — решить эту проблему в течение года».

«Пивной бизнес довольно поздно осознал необходимость диалога с властью и обществом. Когда он не понимает этой необходимости, это оборачивается поистине драконовскими мерами. Одно время всерьез обсуждался полный запрет пластиковой тары, размещения торговых точек в жилых домах. К счастью в нашем регионе, благодаря взвешенной позиции властей, удалось не допустить перегибов. Я всегда за разумный компромисс. Конечно пятилитровые пластиковые баклажки — это уже перебор. Мы добровольно отказались от использования тары свыше полутора литров. А вот пример Липецка. Там ограничили время продажи алкоголя до 9 вечера. Причем только в рознице, поскольку закрывать рестораны и бары после 21 часа было бы абсурдом. Но спрос никуда не делся. Поэтому появилось огромное количество якобы мини-пабов с одним столиком, в которых большая часть алкоголя продается на вынос. А теперь власти пытаются что-то сделать с этими якобы барами, и под раздачу попадают уже нормальные легальные заведения. А ведь просто не нужно было вводить излишние запреты, и все было бы хорошо. Так же и запрет продажи в жилых домах приведет к тому, что вырастет нелегальный сегмент: торговля в гаражах, самогон и прочие «прелести» нецивилизованного оборота алкоголя».

«Кроме закупки продуктов, издержки ресторанного бизнеса составляют три «кита»: зарплата и все, что связано с сотрудниками, аренда и финансовые издержки. За то, что финансовые издержки для нас приемлемы, мы говорим спасибо нашим партнерам, главным образом Сбербанку. Там понимают кризисные явления, что бизнесу сейчас очень трудно, и готовы идти нам навстречу, индексировать ставки по кредитам, не требовать дополнительных залогов, в общем, быть более лояльными. Еще до кризиса мы взяли достаточно серьезные кредитные портфели, и банк, понимая ситуацию, сдвинул сроки погашения инвестиционных кредитов. В кризис все стали больше ценить друг друга, и я надеюсь, что нас тоже ценят, как клиентов. Ведь мы в свою очередь вовремя исполняем свои обязательства, погашаем основной долг и проценты по нему. С арендодателями у нас тоже получается находить взаимопонимание. Ну а затраты на сотрудников мы в такое время сокращать никак не можем, нас просто не поймут».

«Сейчас примерно половину продукта мы производим из российских компонентов, а когда-то их доля не доходила и до 10 процентов. Мы переходим на отечественное сырье, в том числе из-за того, что импортное подорожало пропорционально валютному курсу. Но не только из-за этого. Если бы отечественный солод оставался таким же, как 10 лет назад, думаю, вряд ли мы бы на него переходили. Это было очень странно и глупо, когда российские пивовары закупали солод в Финляндии. Я еще понимаю Германия — страна с богатейшими традициями пивоварения, но Финляндия — маленькая северная страна, где одни леса и озера, поставляла солод в Черноземье с его бескрайними полями. Сейчас слава Богу ситуация меняется, и Россия, насколько я знаю, скоро может стать импортером солода. Да и часть потребителей из патриотических соображений предпочитает напиток, сваренный из отечественного сырья. А вот с отечественным оборудованием для пивоваренной отрасли — пока беда. Что-то делают только для совсем мелких домашних пивоварен, а для таких как мы или более крупных — совсем ничего».