На вырост

Интерес к студентам у работодателей сейчас ажиотажный

«Непростая ситуация на рынке труда диктует свои правила. Не будет преувеличением сказать, что сегодня интерес работодателей к студентам имеет небывалый ажиотаж — у нас проходит по 50 карьерных мероприятий, на которых представители различных компаний рассказывают ребятам о работе у них. Мы всегда охотно организовываем подобные мероприятия, но не могу не отметить, что такой формат, хотя и имеет место быть, не самый эффективный. Все-таки при таком потоке работодателей ни студенты не успевают запомнить всю информацию, ни сами компании раскрыть все свои детали и преимущества.

Куда эффективнее прямое сотрудничество компаний с вузами. Так, например, во время 3 или 4 курса обучения студента, организация может заключить с ним соглашения о том, что послу своего выпуска парень или девушка в течение 1-2-3 лет отработает в этой компании. Все это время студент будет планомерно готовиться к будущей работе и получать необходимые компетенции — думаю, очевидно, что работодателю такая модель выгоднее, нежели обучать новичка уже у себя. К тому же, на этом этапе студенты имеют уже более четкие представления о своих желаниях в профессиональном развитии — в отличие от привычного договора о целевом обучении, заключаемого перед поступлением на 1 курс».

Растить или не растить, вот в чем вопрос?

— Когда речь о карьерном росте, всегда заходит спор, нужно ли растить кадры на руководящие должности внутри компании или лучше привлекать готовых руководителей со стороны? Прежде всего, это зависит от целей компании. Если предстоит запуск нового направления, нового бизнеса, а внутри компаний нет таких компетенций и нет времени их накапливать — эффективнее привлечь руководителя с готовым опытом реализации таких задач. Если есть понимание, что нужен свежий взгляд на ситуацию в компании, на выстроенные бизнес-процессы — также привлечение руководителя со стороны может дать эффект. При этом привлечение руководителя с внешнего рынка — это, как правило, более дорогой способ, особенно сейчас, когда все компании делают ставки на удержание своих ценных сотрудников, повышая им зарплаты. И приглашение руководителя извне связано с более высокими рисками в части успешной адаптации и принесенного результата. Развивать действующих сотрудников намного дольше, но чаще дешевле, практичнее, они уже адаптированы, разделяют ценности компании, глубоко понимают специфику бизнеса. В случаях, когда нужны уникальные специалисты, мало присутствующих на рынке — развивать руководителей из собственных сотрудников является единственной возможностью. Если в компании выстроена система планирования кадровых ресурсов, под эти планы разработаны программы обучения и заранее формируется кадровый резерв — это оптимальный путь решения вопроса с выводом новых руководителей.

Кадровый резерв без индивидуальных планов развития сотрудников бесполезен

«Работа с кадровым резервом — это системная работа, которую необходимо выстраивать в форме четкого бизнес-процесса. Обязательным условием для выявления сотрудников, которые готовы к развитию и карьерному росту является четко сформулированная система оценки управленческих и корпоративных компетенций сотрудников. Далее для каждого резервиста должен быть составлен и реализован ИПР (индивидуальный план развития), таким образом, внутреннее обучение и развитие сотрудников в компании необходимо выстраивать в единую систему. Идеально, когда выявление резервистов происходит сразу на входе в компании, на этапе найма. Основные ошибки работы с кадровым резервом: отсутствие единой системы оценки потенциала резервистов и отсутствие четких критериев компетенций, подлежащих развитию. Решение: описание и внедрение в работу компании бизнес-процесса работы с кадровым резервом».