19 октября 2018 года 09:00
На путь истинный
Как выбрать и замотивировать наставника на работу с новичком в компании?
Владимир Золотарев
директор Воронежского центра тренинга
«Выбрать и назначить наставника из среды ITшников — практически невыполнимая задача, — говорит о наболевшем исполнительный директор компании «ДатаПорт» Сергей Елфимов. — Это интроверты, которые крайне неохотно делятся опытом. Классический ответ: «Я никого не должен обучать!» Эйчара же у нас, как у малого бизнеса, нет. Приходится постоянно подключаться руководителю».
Успех всей адаптации во многом зависит от выбора наставника
Большинство руководителей, к сожалению, недооценивают важность правильного выбора наставника и постановки ему задачи. Нередко это выглядит буквально так: «Эй, Сидоров! Вот Петров, который будет у нас работать. Покажи ему, где тут у нас что». А что и как на самом деле покажет этот Сидоров, остается за кадром. Между тем сотрудник, который только-только устроился на работу, на первых порах как раз настроен эффективно трудиться. Он заинтересован показать себя лицом. Это как только что вспаханное поле: оно готово принимать семена, а вот что на нем вырастет, зависит как раз от наставника. Но те, как показывает практика, далеко не всегда готовы действительно обучать новичка.
«Продавцы с удовольствием обучают новичков только в одном случае — если у них непосильная нагрузка и срочно нужен еще один работник, — делится гендиректор салонов Charoi prestige Ирина Жукова. — Во всех других начинаются разговоры: «Да зачем он вообще нужен! Будем мы еще на него свое время тратить, нам работать надо». Не дай Бог, если человек им вдобавок пришелся не по вкусу. Тогда он от них ничего точно не добьется, ему придется вникать во все самому».
Коммерческий директор компании «Пламенный мотор» Сергей Седых отмечает, что часто менеджер по продажам, которого назначают наставником, видит в новом сотруднике своего будущего конкурента. Он может формально согласиться на роль наставника, чтобы угодить руководителю, но внутренне отнесется к этой обязанности с недовольством. А это значит, что в лучшем случае новичок будет предоставлен сам себе. В худшем наставник будет не поддерживать, а наоборот. И новый человек просто покинет компанию. И велика вероятность, что подобная ситуация повторится неоднократно.
«Продавцы с удовольствием обучают новичков только в одном случае — если у них непосильная нагрузка и срочно нужен еще один работник, — делится гендиректор салонов Charoi prestige Ирина Жукова. — Во всех других начинаются разговоры: «Да зачем он вообще нужен! Будем мы еще на него свое время тратить, нам работать надо». Не дай Бог, если человек им вдобавок пришелся не по вкусу. Тогда он от них ничего точно не добьется, ему придется вникать во все самому».
Коммерческий директор компании «Пламенный мотор» Сергей Седых отмечает, что часто менеджер по продажам, которого назначают наставником, видит в новом сотруднике своего будущего конкурента. Он может формально согласиться на роль наставника, чтобы угодить руководителю, но внутренне отнесется к этой обязанности с недовольством. А это значит, что в лучшем случае новичок будет предоставлен сам себе. В худшем наставник будет не поддерживать, а наоборот. И новый человек просто покинет компанию. И велика вероятность, что подобная ситуация повторится неоднократно.
Как выбрать сотрудника на роль наставника?
Критерий первый. Наставник должен разделять те ценности, которые вы хотели бы развивать в своей компании. Лояльность — это как минимум не менее значимый критерий, чем профессионализм. Помните, как в начале короткометражки «Петротрэша» «Анатомия драмы» бармен заявляет только что вышедшей на работу официантке: «Тебе здесь работать не понравится»? Да, в этом ролике девушка оказалась более психологически устойчивой. Но чаще всего новичок считывает ту модель поведения, которую демонстрирует его наставник. Например, тот классный специалист, но далеко не самый ответственный в вашей команде. Будьте готовы, что уже совсем скоро и новичок начнет вести себя точно так же.
Да, бывают такие ситуации, когда обучение сможет вести только определенный сотрудник. Например, у него очень узкая специализация. И даже если он нелоялен, вы просто вынуждены поручить ему работу с новым в коллективе человеком. В этом случае четко проговорите с будущим наставником, что вы делегируете ему исключительно функции обучения. Знакомство же адаптируемого с коллективом, посвящение его в корпоративную культуру поручите другому сотруднику — возможно, работающему по другому направлению, но полностью лояльному. Также лучше сразу предупредить новичка, что Иван Иваныч (будущий наставник) у нас — специфичный человек, но профессионал высокого класса. Без этой вводной новый сотрудник будет принимать весь исходящий от его старшего коллеги негатив на себя.
Критерий второй. Опыт работы в команде не менее 1 года. Необязательно назначать наставниками «мамонтов», отработавших по 5-10 лет. Как правило, они могут быть нужнее на других важных проектах. И из-за своей загрузки просто не смогут уделить время подопечному. За год же человек уже осваивается в команде и получает опыт разных вариантов разрешениях рабочих ситуаций.
Критерий третий. Авторитетность в коллективе. Авторитет наставника будет подсознательно транслироваться и на нового сотрудника. Команда гораздо быстрее примет в свои ряды новоиспеченного коллегу, если представлять его и постоянно находиться с ним будет человек, пользующийся уважением большинства. А вот в противном случае новичок, еще не сделав ничего плохого своим коллегам, станет аутсайдером: шлейф сомнительной репутации наставника будет тянуться и за ним.
Критерий четвертый. Способности к обучению других людей. Разумеется, такой человек не должен быть ярко выраженным интровертом. Если же таких в вашей компании большинство, например из-за специфики сферы, ищите компромиссный вариант. Необязательно, чтобы наставником был и самый яркий коммуникатор. Достаточно обычной открытости. Как правило, тех, кто готов обучать других, видно сразу: на планерках они любят что-то рассказывать из своего опыта, сами, без требований со стороны начальства, стремятся изобразить все на графиках, наглядных схемах.
Критерий пятый. Терпение и доброжелательность. Я бы объединил эти 2 качества в понятие «учительская мудрость». Думаю, не стоит останавливаться на том, как понять, есть ли они у того, кого вы наметили в наставники. Если он уже какое-то продолжительное время работает в вашей команде, вы видели, как он себя проявляет в общении.
Критерий шестой. Мотивация потенциального наставника должна быть связана с признанием и нематериальной благодарностью. Как правило, у малого и даже среднего бизнеса чаще всего нет возможности дополнительно материально поощрять сотрудников за наставничество. Конечно, можно всегда найти компромиссный вариант между материальной и нематериальной мотивацией. Например, предложить дополнительный выходной. Но эффект будет гораздо больше, если потенциального наставника мотивируют признание, решение сложных задач, ваше доверие к нему и благодарность. Возможно обещание карьерного роста, но если это действительно предусматривает структура вашей небольшой компании. Перед тем как поручить ему эту миссию, проведите с ним мотивирующую беседу. Уместно использовать такие выражения, как «дело очень серьезное, важное для компании, но я считаю, что именно ты с ним справишься», «я тебе доверяю, поэтому поручаю нового сотрудника именно тебе», «я благодарен тебе за тот вклад, что ты уже внес в развитие нашей компании».
Да, бывают такие ситуации, когда обучение сможет вести только определенный сотрудник. Например, у него очень узкая специализация. И даже если он нелоялен, вы просто вынуждены поручить ему работу с новым в коллективе человеком. В этом случае четко проговорите с будущим наставником, что вы делегируете ему исключительно функции обучения. Знакомство же адаптируемого с коллективом, посвящение его в корпоративную культуру поручите другому сотруднику — возможно, работающему по другому направлению, но полностью лояльному. Также лучше сразу предупредить новичка, что Иван Иваныч (будущий наставник) у нас — специфичный человек, но профессионал высокого класса. Без этой вводной новый сотрудник будет принимать весь исходящий от его старшего коллеги негатив на себя.
Критерий второй. Опыт работы в команде не менее 1 года. Необязательно назначать наставниками «мамонтов», отработавших по 5-10 лет. Как правило, они могут быть нужнее на других важных проектах. И из-за своей загрузки просто не смогут уделить время подопечному. За год же человек уже осваивается в команде и получает опыт разных вариантов разрешениях рабочих ситуаций.
Критерий третий. Авторитетность в коллективе. Авторитет наставника будет подсознательно транслироваться и на нового сотрудника. Команда гораздо быстрее примет в свои ряды новоиспеченного коллегу, если представлять его и постоянно находиться с ним будет человек, пользующийся уважением большинства. А вот в противном случае новичок, еще не сделав ничего плохого своим коллегам, станет аутсайдером: шлейф сомнительной репутации наставника будет тянуться и за ним.
Критерий четвертый. Способности к обучению других людей. Разумеется, такой человек не должен быть ярко выраженным интровертом. Если же таких в вашей компании большинство, например из-за специфики сферы, ищите компромиссный вариант. Необязательно, чтобы наставником был и самый яркий коммуникатор. Достаточно обычной открытости. Как правило, тех, кто готов обучать других, видно сразу: на планерках они любят что-то рассказывать из своего опыта, сами, без требований со стороны начальства, стремятся изобразить все на графиках, наглядных схемах.
Критерий пятый. Терпение и доброжелательность. Я бы объединил эти 2 качества в понятие «учительская мудрость». Думаю, не стоит останавливаться на том, как понять, есть ли они у того, кого вы наметили в наставники. Если он уже какое-то продолжительное время работает в вашей команде, вы видели, как он себя проявляет в общении.
Критерий шестой. Мотивация потенциального наставника должна быть связана с признанием и нематериальной благодарностью. Как правило, у малого и даже среднего бизнеса чаще всего нет возможности дополнительно материально поощрять сотрудников за наставничество. Конечно, можно всегда найти компромиссный вариант между материальной и нематериальной мотивацией. Например, предложить дополнительный выходной. Но эффект будет гораздо больше, если потенциального наставника мотивируют признание, решение сложных задач, ваше доверие к нему и благодарность. Возможно обещание карьерного роста, но если это действительно предусматривает структура вашей небольшой компании. Перед тем как поручить ему эту миссию, проведите с ним мотивирующую беседу. Уместно использовать такие выражения, как «дело очень серьезное, важное для компании, но я считаю, что именно ты с ним справишься», «я тебе доверяю, поэтому поручаю нового сотрудника именно тебе», «я благодарен тебе за тот вклад, что ты уже внес в развитие нашей компании».
Евгения Литвяк
сертифицированный коуч International Coaching Academy, разработчик и ведущая ряда корпоративных программ
Почему иногда лучше отказаться от наставничества
В век гуманистической парадигмы ведения бизнеса, в эпоху становления и развития эмоционального лидерства мало кто из руководителей сегодня честно признается, что наставничество — не его история. Что отдавать свою энергию и время в дополнение к своим знаниям, умениям и навыкам на развитие кого-то чужого и неопытного не вызывает драйва и радости, а значит, выполняется зачастую формально и не дает результатов. И безграничны хвала и благодарность тем руководителям, которые искрятся наставничеством, осознают ценность и глубину взаимоотношений с наставляемым, экологично и деликатно, при этом твердо и уверенно создают атмосферу, в которой новичок не учит, а учится на пути своего развития и становления! Что делать тем, для кого наставничество — не его история? Единственным верным решением будет признаться себе в этом, принять, что у каждого мастера свое дело, и сделать шаг навстречу себе в поиске и реализации своей собственной миссии, своего предназначения в той должности, на которой сопутствующим бонусом будет страсть и неистребимое желание творить, и реализовывать, и реализовываться. Ведь недаром говорят: кому-то дано быть врачом, а кому-то палачом… Быть, а не казаться.
В век гуманистической парадигмы ведения бизнеса, в эпоху становления и развития эмоционального лидерства мало кто из руководителей сегодня честно признается, что наставничество — не его история. Что отдавать свою энергию и время в дополнение к своим знаниям, умениям и навыкам на развитие кого-то чужого и неопытного не вызывает драйва и радости, а значит, выполняется зачастую формально и не дает результатов. И безграничны хвала и благодарность тем руководителям, которые искрятся наставничеством, осознают ценность и глубину взаимоотношений с наставляемым, экологично и деликатно, при этом твердо и уверенно создают атмосферу, в которой новичок не учит, а учится на пути своего развития и становления! Что делать тем, для кого наставничество — не его история? Единственным верным решением будет признаться себе в этом, принять, что у каждого мастера свое дело, и сделать шаг навстречу себе в поиске и реализации своей собственной миссии, своего предназначения в той должности, на которой сопутствующим бонусом будет страсть и неистребимое желание творить, и реализовывать, и реализовываться. Ведь недаром говорят: кому-то дано быть врачом, а кому-то палачом… Быть, а не казаться.
Как поставить задачу наставнику?
Постановка задачи наставнику проходит по стандартному алгоритму постановки задач. То есть в обязательном порядке проговаривается:
— что именно нужно сделать, какого результата достичь (что должен по итогам обучения знать новый сотрудник),
— критерии успешности достигнутого результата,
— сроки,
— ресурсы (например, кто поможет настроить корпоративную почту нового сотрудника, какие решения по его обучению можно принимать самостоятельно, по каким советоваться с вами),
— формы контроля.
Плюс, как мы уже говорили, постановка задачи может сопровождаться либо предваряться отдельной мотивирующей беседой.
Как правило, руководители забывают как раз о последнем пункте в нашем списке — о контроле. Либо откладывают его на последние дни испытательного срока, когда контролировать что-либо уже поздно. Необходимо сразу обозначить, каким будет контроль. Например, наставник должен 1-2 раза в неделю приходить к вам и рассказывать, как у них с новичком идут дела, чему он уже научился, в чем трудности. Либо руководитель раз в неделю сам приходит на участок работы новичка и смотрит, как тот справляется. Лучше всего сочетание и той, и той формы. Дать универсальный совет, как именно осуществлять контроль, практически невозможно. Главное, чтобы были четкие критерии, некий измеримый результат. Например, наставник должен вам рассказать, что на этой неделе сотрудник начал совершать первые холодные звонки, обзвонил столько-то человек, результат такой. Вот такие ошибки были замечены и отработаны. Форма же контроля может быть произвольной — та, которая вам удобна и принята у вас в компании. В идеале это могут быть сводные таблицы. Они же будут выполнять функцию плана обучения. Наставник распишет в них, какие навыки за каждую неделю должен отработать его подопечный. А потом будет отмечать, что успели, с чем справились, а что по-прежнему вызывает сложности. Так будет наглядно виден прогресс новичка.
Частота контроля также может быть разной. Стандартно — 1-2 раза в неделю. Я, например, где-то раз в неделю наблюдаю, как сотрудник (менеджер по продажам) совершает звонки. А ближе к концу срока обучения сам выступаю в роли клиента. Новичок звонит мне и продает услугу. Мы записываем разговор, а потом вместе с сотрудником и его наставником разбираем его.
Примерно с такой же периодичностью (в среднем раз в неделю) нужно получать и обратную связь от самого обучаемого. А по итогам завершения наставничества обязательно проведите подробную беседу. Это поможет вам в том числе скорректировать работу наставника со следующим новичком.
Наставник — это тот человек, который не только обучает нового сотрудника, но и знакомит его с корпоративной культурой, коллективом. Поэтому нелишним будет проговорить с ним, на каких нюансах стоит сделать акцент. Например, во вводном материале про адаптацию «Поставить на удержание» (июль-август 2018 г.) был пример о конфликте новичка с водителем, спасшим жизнь шефу и поэтому пользовавшимся особыми привилегиями. Предупредите наставника, что ему следует рассказать новому сотруднику о подобных особенностях вашего коллектива. Но без панибратства и без навешивания ярлыков.
— что именно нужно сделать, какого результата достичь (что должен по итогам обучения знать новый сотрудник),
— критерии успешности достигнутого результата,
— сроки,
— ресурсы (например, кто поможет настроить корпоративную почту нового сотрудника, какие решения по его обучению можно принимать самостоятельно, по каким советоваться с вами),
— формы контроля.
Плюс, как мы уже говорили, постановка задачи может сопровождаться либо предваряться отдельной мотивирующей беседой.
Как правило, руководители забывают как раз о последнем пункте в нашем списке — о контроле. Либо откладывают его на последние дни испытательного срока, когда контролировать что-либо уже поздно. Необходимо сразу обозначить, каким будет контроль. Например, наставник должен 1-2 раза в неделю приходить к вам и рассказывать, как у них с новичком идут дела, чему он уже научился, в чем трудности. Либо руководитель раз в неделю сам приходит на участок работы новичка и смотрит, как тот справляется. Лучше всего сочетание и той, и той формы. Дать универсальный совет, как именно осуществлять контроль, практически невозможно. Главное, чтобы были четкие критерии, некий измеримый результат. Например, наставник должен вам рассказать, что на этой неделе сотрудник начал совершать первые холодные звонки, обзвонил столько-то человек, результат такой. Вот такие ошибки были замечены и отработаны. Форма же контроля может быть произвольной — та, которая вам удобна и принята у вас в компании. В идеале это могут быть сводные таблицы. Они же будут выполнять функцию плана обучения. Наставник распишет в них, какие навыки за каждую неделю должен отработать его подопечный. А потом будет отмечать, что успели, с чем справились, а что по-прежнему вызывает сложности. Так будет наглядно виден прогресс новичка.
Частота контроля также может быть разной. Стандартно — 1-2 раза в неделю. Я, например, где-то раз в неделю наблюдаю, как сотрудник (менеджер по продажам) совершает звонки. А ближе к концу срока обучения сам выступаю в роли клиента. Новичок звонит мне и продает услугу. Мы записываем разговор, а потом вместе с сотрудником и его наставником разбираем его.
Примерно с такой же периодичностью (в среднем раз в неделю) нужно получать и обратную связь от самого обучаемого. А по итогам завершения наставничества обязательно проведите подробную беседу. Это поможет вам в том числе скорректировать работу наставника со следующим новичком.
Наставник — это тот человек, который не только обучает нового сотрудника, но и знакомит его с корпоративной культурой, коллективом. Поэтому нелишним будет проговорить с ним, на каких нюансах стоит сделать акцент. Например, во вводном материале про адаптацию «Поставить на удержание» (июль-август 2018 г.) был пример о конфликте новичка с водителем, спасшим жизнь шефу и поэтому пользовавшимся особыми привилегиями. Предупредите наставника, что ему следует рассказать новому сотруднику о подобных особенностях вашего коллектива. Но без панибратства и без навешивания ярлыков.
Почему наличие наставника не уменьшает вашей личной роли в адаптации новичка?
Но помните: даже если вы будете тщательно следовать всем этим рекомендациям и назначенный вами наставник проявит себя с самой лучшей стороны, вдохновить на эффективную работу нового сотрудника может только руководитель. В идеале — глава компании, если это малый или микробизнес. Либо непосредственный руководитель, если количество сотрудников такое, что глава компании не может уделить время каждому. Перед тем как передать новичка наставнику, поговорите с новым специалистом, расскажите о ценностях, которые вы разделяете, какой хотите видеть компанию, какой вклад он сможет внести. Нет конкретного набора фраз, которые стоит использовать. Я даже против них. Главное — будьте искренни и посвятите это пусть и небольшое время только сотруднику: не делайте параллельно несколько дел, не перекладывайте бумаги и по возможности не отвечайте на телефон. И тогда эта беседа запомнится не только на время наставничества, а гораздо дольше.
