3 августа 2018 года 09:00
Поставить на удержание
Новые сотрудники массово увольняются из компании.
Как это изменить?
Как это изменить?
Справка
DF запускает серию материалов об адаптации сотрудников. Так как тема слишком обширна, чтобы ее можно было осветить за одну статью, в первом материале мы дадим лишь укрупненный план адаптации линейного сотрудника, отдельные этапы которого более подробно рассмотрим в следующих публикациях.
DF запускает серию материалов об адаптации сотрудников. Так как тема слишком обширна, чтобы ее можно было осветить за одну статью, в первом материале мы дадим лишь укрупненный план адаптации линейного сотрудника, отдельные этапы которого более подробно рассмотрим в следующих публикациях.
Наталья Андросова
редактор журнала De Facto
«После долгого поиска мы взяли сотрудницу, которая 4 года работала в контролирующих госорганах, а до этого имела большой опыт в коммерческих организациях. Нам это сочетание работы в разных структурах казалось идеальным, — рассказывает руководитель компании по оказанию бухгалтерских услуг на аутсорсинге и подбору бухгалтеров «КАДиС» Наталья Кретова. — Но через месяц она уволилась».
Сколько сотрудников «не доживают» даже до конца испытательного срока?
Согласно федеральному исследованию компании HeadHunter, в первые полгода разочарование по поводу новой работы испытывают более 60% вновь трудоустроенных. Увольняются в этот период 30% опрошенных. В Воронеже статистика выглядит еще более угрожающей: 23,5% уходят с нового места работы уже в первые 3 месяца. При этом 13,3% называют причиной увольнения то, что в компании их недостаточно обучали, без чего они не могли качественно выполнять свою работу. Еще у 13,3% не складывались отношения с коллективом.
При этом срок закрытия одной вакансии за последние 2 года увеличился до 3 месяцев (для сравнения: в 2016 году на поиски сотрудника уходил 1 месяц, а до 2014 года — и вовсе 2-3 недели), рассказывает директор макрорегиона Юг компании HeadHunter Ирина Веретенникова. Увеличивается не только время, но и усилия по выбору кандидата из-за общего снижения уровня кадров. И вот вы наконец отделили зерна от плевел и нашли того, кто вам действительно нужен. А через месяц-два он уходит… И эта ситуация будет только усугубляться: активно выходящее на рынок труда поколение Z считает веским основанием для ухода недостаточное внимание к ним со стороны руководителя и нового коллектива в первые дни их работы. На вопрос HeadHunter, сколько времени есть у работодателя, чтобы доказать вам, что это работа вашей мечты, молодые соискатели отвечают: от 2 недель до 3 месяцев. Да, вопрос теперь стоит именно так: если сотрудник увольняется на испытательном сроке — это фиаско работодателя.
При этом срок закрытия одной вакансии за последние 2 года увеличился до 3 месяцев (для сравнения: в 2016 году на поиски сотрудника уходил 1 месяц, а до 2014 года — и вовсе 2-3 недели), рассказывает директор макрорегиона Юг компании HeadHunter Ирина Веретенникова. Увеличивается не только время, но и усилия по выбору кандидата из-за общего снижения уровня кадров. И вот вы наконец отделили зерна от плевел и нашли того, кто вам действительно нужен. А через месяц-два он уходит… И эта ситуация будет только усугубляться: активно выходящее на рынок труда поколение Z считает веским основанием для ухода недостаточное внимание к ним со стороны руководителя и нового коллектива в первые дни их работы. На вопрос HeadHunter, сколько времени есть у работодателя, чтобы доказать вам, что это работа вашей мечты, молодые соискатели отвечают: от 2 недель до 3 месяцев. Да, вопрос теперь стоит именно так: если сотрудник увольняется на испытательном сроке — это фиаско работодателя.
Результаты опроса среднего населения Воронежа в возрасте 18 лет и старше социологической службой «Ваше мнение!». Сроки проведения опроса — 21-25 июня 2018 года. Объем выборки — 200 респондентов, что гарантирует статистическую погрешность, не превышающую 5,7%.
Что при этом теряет бизнес?
Финансовые потери на наем и обучение сотрудника. Работодатели ошибочно считают, что основные потери, которые их ждут, если сотрудник уволится еще на испытательном сроке, — это расходы на новый поиск кандидатов на место, предостерегает Ирина Веретенникова. Однако они составляют лишь 12-15% от общей суммы. Просчитать же потери можно по формуле: 1,25 зарплаты нанимаемого сотрудника умножить на количество месяцев, потраченных на его наем и обучение. Сюда входят уже и зарплата рекрутера, и временные потери участвующего в финальных собеседованиях и проводящего обучение руководителя. Таким образом, если вы нанимаете сотрудника на зарплату 30 тыс. рублей, подыскиваете его 3 месяца и обучаете еще 3, то теряете в совокупности более 200 тыс. рублей. А когда он увольняется, не адаптировавшись в компании, все начинается заново. И ваши траты тоже.
Косвенные финансовые потери из-за простоя вакансии. «В зависимости от вакансии разброс потерь может быть от нескольких процентов выручки вплоть до предбанкротного состояния, — считает гендиректор компании «Гелиос» Александр Носков. — Например, у вас уволился ключевой менеджер по продажам. Пришел на его место один сильный кадр, но не задержался. Потом второй. Простой продаж — полгода. За это время можно разориться».
Потеря ключевых клиентов. «Бухгалтерия каждой компании — очень тонкая, можно сказать, интимная вещь. Особенно если бухгалтер работает на аутсорсинге. Поэтому в нашей сфере постоянная текучка кадров из-за невыстроенной системы адаптации особенно болезненна, — рассуждает Наталья Кретова. — Взяли человека, как только он вошел в курс дела, за ним закрепляется компания. А через 2 недели он увольняется. Потом еще один. Разумеется, клиенты начинают волноваться. А кто-то решит, что, значит, у самой аутсорсинговой компании есть проблемы и лучше найти другого подрядчика».
Шансы взять сильного специалиста с каждой новой попыткой уменьшаются. «В последние годы есть такое наблюдение: каждый новый поиск на ту же позицию слабее предыдущего, — предупреждает Ирина Веретенникова. — Вы размещаете вакансию. В течение первых 1,5 месяца вы получаете самый большой и качественный отклик. В первые недели появления нового интересного предложения откликнутся не только те, кто сидит без работы, но и те, кто хочет улучшить свои условия труда. Вы выбираете 5 кандидатов, с которыми проводите финальное собеседование. Из них принимаете одного. Но если, не адаптировавшись, он уходит, то вероятность, что вы сможете принять кого-то из оставшихся 4 понравившихся вам соискателей, очень низкая. Они вряд ли второй раз пойдут к вам на собеседование. Кто-то обиделся, у кого-то за это время могли измениться обстоятельства. Вы размещаете вакансию повторно. Отклик, конечно, будет, но уже хуже и по количеству, и по качеству. А при постоянно болтающихся незакрытых вакансиях на рекрутинговых сайтах вы и вовсе получите репутацию проблемного работодателя».
Конфликты в коллективе вплоть до ухода ключевых кадров. «Если, не адаптировавшись, уходит новичок — это еще не самая большая потеря, — считает основатель компании по подбору персонала Performia Владимир Сидоренко. — Гораздо хуже, когда начинают уходить опытные, лояльные к компании сотрудники. Например, приходит новый руководитель отдела продаж. А так как в компании нет никакой системы адаптации, ему некому подсказать, какие порядки царят в команде, у него не складываются отношения с несколькими ключевыми продавцами. Гендиректор же, не вникая в проблему, встает на сторону новенького, чтобы упрочить его авторитет руководителя в глазах сотрудников. Итог — у продавцов конфликт уже с гендиректором, они, а не новый сотрудник покидают компанию. Отдел продаж приходится создавать с нуля».
Эмоциональное выгорание команды. Опытные, ключевые сотрудники могут уволиться и по другой причине: нагрузка на них во время поиска нового сотрудника и его обучения возрастает в разы. Приходится или самим выполнять работу за отсутствующего сотрудника, или тратить время на обучение новичка. Аналогичной может быть реакция и сотрудников, которые показывают очень высокие результаты, но нелояльны к компании, считает Ирина Веретенникова. «Если новички у нас долго не задерживаются, значит, что-то не так с условиями, с самой компанией. А что тогда я здесь делаю?» — будет сверлить их мозг мысль.
Косвенные финансовые потери из-за простоя вакансии. «В зависимости от вакансии разброс потерь может быть от нескольких процентов выручки вплоть до предбанкротного состояния, — считает гендиректор компании «Гелиос» Александр Носков. — Например, у вас уволился ключевой менеджер по продажам. Пришел на его место один сильный кадр, но не задержался. Потом второй. Простой продаж — полгода. За это время можно разориться».
Потеря ключевых клиентов. «Бухгалтерия каждой компании — очень тонкая, можно сказать, интимная вещь. Особенно если бухгалтер работает на аутсорсинге. Поэтому в нашей сфере постоянная текучка кадров из-за невыстроенной системы адаптации особенно болезненна, — рассуждает Наталья Кретова. — Взяли человека, как только он вошел в курс дела, за ним закрепляется компания. А через 2 недели он увольняется. Потом еще один. Разумеется, клиенты начинают волноваться. А кто-то решит, что, значит, у самой аутсорсинговой компании есть проблемы и лучше найти другого подрядчика».
Шансы взять сильного специалиста с каждой новой попыткой уменьшаются. «В последние годы есть такое наблюдение: каждый новый поиск на ту же позицию слабее предыдущего, — предупреждает Ирина Веретенникова. — Вы размещаете вакансию. В течение первых 1,5 месяца вы получаете самый большой и качественный отклик. В первые недели появления нового интересного предложения откликнутся не только те, кто сидит без работы, но и те, кто хочет улучшить свои условия труда. Вы выбираете 5 кандидатов, с которыми проводите финальное собеседование. Из них принимаете одного. Но если, не адаптировавшись, он уходит, то вероятность, что вы сможете принять кого-то из оставшихся 4 понравившихся вам соискателей, очень низкая. Они вряд ли второй раз пойдут к вам на собеседование. Кто-то обиделся, у кого-то за это время могли измениться обстоятельства. Вы размещаете вакансию повторно. Отклик, конечно, будет, но уже хуже и по количеству, и по качеству. А при постоянно болтающихся незакрытых вакансиях на рекрутинговых сайтах вы и вовсе получите репутацию проблемного работодателя».
Конфликты в коллективе вплоть до ухода ключевых кадров. «Если, не адаптировавшись, уходит новичок — это еще не самая большая потеря, — считает основатель компании по подбору персонала Performia Владимир Сидоренко. — Гораздо хуже, когда начинают уходить опытные, лояльные к компании сотрудники. Например, приходит новый руководитель отдела продаж. А так как в компании нет никакой системы адаптации, ему некому подсказать, какие порядки царят в команде, у него не складываются отношения с несколькими ключевыми продавцами. Гендиректор же, не вникая в проблему, встает на сторону новенького, чтобы упрочить его авторитет руководителя в глазах сотрудников. Итог — у продавцов конфликт уже с гендиректором, они, а не новый сотрудник покидают компанию. Отдел продаж приходится создавать с нуля».
Эмоциональное выгорание команды. Опытные, ключевые сотрудники могут уволиться и по другой причине: нагрузка на них во время поиска нового сотрудника и его обучения возрастает в разы. Приходится или самим выполнять работу за отсутствующего сотрудника, или тратить время на обучение новичка. Аналогичной может быть реакция и сотрудников, которые показывают очень высокие результаты, но нелояльны к компании, считает Ирина Веретенникова. «Если новички у нас долго не задерживаются, значит, что-то не так с условиями, с самой компанией. А что тогда я здесь делаю?» — будет сверлить их мозг мысль.
Как изменить ситуацию?
Финансовые затраты на найм и обучение сотрудника = 1,25 его зарплаты * количество месяцев на его поиск и обучение.
Источник: HeadHunter
Источник: HeadHunter
Для начала необходимо выработать план адаптации новичка и стараться его придерживаться. В общих чертах он может выглядеть так.
Этап 1. Эмоциональная подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. По мнению Владимира Сидоренко, начинать ее необходимо еще до выхода нового сотрудника на работу, особенно если это новая должность. Необходимо рассказать команде, что будет входить в обязанности нового сотрудника, с кем он будет взаимодействовать. Тем людям, с кем он будет работать наиболее плотно (например, коллеги по отделу), можно дать небольшую предварительную информацию о нем.
Этап 2. Знакомство с оргструктурой компании, ее историей, миссией, основными ценностями. У большинства компаний все эти моменты отражены в письменном документе, своде правил (может иметь различное название). Сотруднику нужно дать с ним ознакомиться. Но важно также, чтобы непосредственный руководитель провел об основных моментах устную беседу, носящую доверительный характер. В ходе нее должны быть озвучены и неофициальные, не закрепленные в письменном виде правила и традиции.
«Гендиректор не уделил буквально 5 минут и не объяснил новому сотруднику, кто в компании имеет особые права и льготы, — рассказывает Владимир Сидоренко. — В его обязанности входило повышение дисциплины на производстве, в том числе запрет курения. И вдруг он обнаружил явное неповиновение: один из пожилых водителей продолжал курить у всех на глазах. Между ними завязалась целая война, в которую были вовлечены и другие сотрудники. Оказалось, что этот шофер в молодости работал личным водителем шефа и однажды спас ему жизнь. Поэтому пользовался поблажками. Новичок же, не выдержав этой борьбы и серьезно эмоционально измотавшись, покинул компанию. А ведь предотвратить его уход, да и неприятные моменты для уже опытных сотрудников, было просто элементарно».
Этап 3. Закрепление наставника. Это ответственный сотрудник, который будет помогать новичку на первых порах работы. Нужно внимательно подойти к выбору наставника, обращает внимание Ирина Веретенникова. Это должен быть абсолютно лояльный к компании, продуктивный и желающий помогать человек. Если такого сотрудника нет, то наставником становится либо непосредственный руководитель, либо сам глава компании. На этом же этапе происходит передача дел от предыдущего сотрудника вступающему в должность.
Этап 4. Постановка целей и задач на испытательный срок. Важно обозначить ожидаемый результат. При этом он должен быть конкретным и измеримым. «Для наглядной фиксации движения к этому результату удобно вести «журнал наставника» для каждого нанятого сотрудника. Это поможет фиксировать динамику достижений сотрудника и пройденные темы, — считает Владимир Сидоренко. — В конце испытательного срока данные журнала помогут оценить потенциал сотрудника и при необходимости провести ему небольшой экзамен по пройденному материалу».
Этап 5. Обучение — продукту, технологии работы, программам, нужным для работы. Сроки и порядок обучения зависят от сложности, технологичности сферы. По мнению Ирины Веретенниковой, это один из важнейших пунктов. Обучение не должно быть номинальным — свестись просто к выдаче брошюр для самостоятельного изучения. В идеале это должен быть интерактивный процесс без отрыва от работы.
Этап 6. Включение в корпоративную жизнь компании. «Недавно в наш ростовский офис мы приняли новую сотрудницу. Увидев, что девушка способная, и проведя ей инструктаж, я ушла в плановый отпуск, — рассказывает Ирина Веретенникова. — К моему возвращению сотрудница всерьез подумывала об увольнении. Оказалось, что перегруженные работой ее напарницы по офису (на тот момент еще одна сотрудница ушла в отпуск, а другая в декрет, и работу оставшимся приходилось выполнять в двойном объеме) не успевали переброситься с ней даже парой слов. В итоге девушка не только испытала трудности в работе, но и была уверена, что ее в новом коллективе недолюбливают. Когда же нагрузка нормализовалась и сотрудницы смогли уделять ей время, вмести пили кофе в перерыв, общались, девушка не только передумала уходить, но и работала с горящими глазами».
Кроме пятиминуток на кофе хороший способ ближе познакомить сотрудника с коллегами — совместные обеды. Если в компании есть HR-менеджер, ему следует организовать, чтобы в первую неделю к сотруднику за обедом подсаживались как бы случайно его коллеги или непосредственный руководитель. Если HR'а нет, продумать этот момент может сам руководитель.
Этап 7. Подведение итогов испытательного срока. Оно должно проходить не одномоментно, в конце испытательного срока, а на всем его протяжении — например, в ходе контрольных встреч с непосредственным руководителем (минимум раз в неделю) для выявления слабых мест и прояснения появляющихся вопросов, советует Ирина Веретенникова.
Сегодня ситуация на рынке труда такова, что лучше синица в руках, чем журавль в небе — лучше сохранить тех сотрудников, которых вы уже приняли на работу. А не считать, что, если они не адаптируются и уйдут, их место быстро займут другие звезды.
Этап 1. Эмоциональная подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. По мнению Владимира Сидоренко, начинать ее необходимо еще до выхода нового сотрудника на работу, особенно если это новая должность. Необходимо рассказать команде, что будет входить в обязанности нового сотрудника, с кем он будет взаимодействовать. Тем людям, с кем он будет работать наиболее плотно (например, коллеги по отделу), можно дать небольшую предварительную информацию о нем.
Этап 2. Знакомство с оргструктурой компании, ее историей, миссией, основными ценностями. У большинства компаний все эти моменты отражены в письменном документе, своде правил (может иметь различное название). Сотруднику нужно дать с ним ознакомиться. Но важно также, чтобы непосредственный руководитель провел об основных моментах устную беседу, носящую доверительный характер. В ходе нее должны быть озвучены и неофициальные, не закрепленные в письменном виде правила и традиции.
«Гендиректор не уделил буквально 5 минут и не объяснил новому сотруднику, кто в компании имеет особые права и льготы, — рассказывает Владимир Сидоренко. — В его обязанности входило повышение дисциплины на производстве, в том числе запрет курения. И вдруг он обнаружил явное неповиновение: один из пожилых водителей продолжал курить у всех на глазах. Между ними завязалась целая война, в которую были вовлечены и другие сотрудники. Оказалось, что этот шофер в молодости работал личным водителем шефа и однажды спас ему жизнь. Поэтому пользовался поблажками. Новичок же, не выдержав этой борьбы и серьезно эмоционально измотавшись, покинул компанию. А ведь предотвратить его уход, да и неприятные моменты для уже опытных сотрудников, было просто элементарно».
Этап 3. Закрепление наставника. Это ответственный сотрудник, который будет помогать новичку на первых порах работы. Нужно внимательно подойти к выбору наставника, обращает внимание Ирина Веретенникова. Это должен быть абсолютно лояльный к компании, продуктивный и желающий помогать человек. Если такого сотрудника нет, то наставником становится либо непосредственный руководитель, либо сам глава компании. На этом же этапе происходит передача дел от предыдущего сотрудника вступающему в должность.
Этап 4. Постановка целей и задач на испытательный срок. Важно обозначить ожидаемый результат. При этом он должен быть конкретным и измеримым. «Для наглядной фиксации движения к этому результату удобно вести «журнал наставника» для каждого нанятого сотрудника. Это поможет фиксировать динамику достижений сотрудника и пройденные темы, — считает Владимир Сидоренко. — В конце испытательного срока данные журнала помогут оценить потенциал сотрудника и при необходимости провести ему небольшой экзамен по пройденному материалу».
Этап 5. Обучение — продукту, технологии работы, программам, нужным для работы. Сроки и порядок обучения зависят от сложности, технологичности сферы. По мнению Ирины Веретенниковой, это один из важнейших пунктов. Обучение не должно быть номинальным — свестись просто к выдаче брошюр для самостоятельного изучения. В идеале это должен быть интерактивный процесс без отрыва от работы.
Этап 6. Включение в корпоративную жизнь компании. «Недавно в наш ростовский офис мы приняли новую сотрудницу. Увидев, что девушка способная, и проведя ей инструктаж, я ушла в плановый отпуск, — рассказывает Ирина Веретенникова. — К моему возвращению сотрудница всерьез подумывала об увольнении. Оказалось, что перегруженные работой ее напарницы по офису (на тот момент еще одна сотрудница ушла в отпуск, а другая в декрет, и работу оставшимся приходилось выполнять в двойном объеме) не успевали переброситься с ней даже парой слов. В итоге девушка не только испытала трудности в работе, но и была уверена, что ее в новом коллективе недолюбливают. Когда же нагрузка нормализовалась и сотрудницы смогли уделять ей время, вмести пили кофе в перерыв, общались, девушка не только передумала уходить, но и работала с горящими глазами».
Кроме пятиминуток на кофе хороший способ ближе познакомить сотрудника с коллегами — совместные обеды. Если в компании есть HR-менеджер, ему следует организовать, чтобы в первую неделю к сотруднику за обедом подсаживались как бы случайно его коллеги или непосредственный руководитель. Если HR'а нет, продумать этот момент может сам руководитель.
Этап 7. Подведение итогов испытательного срока. Оно должно проходить не одномоментно, в конце испытательного срока, а на всем его протяжении — например, в ходе контрольных встреч с непосредственным руководителем (минимум раз в неделю) для выявления слабых мест и прояснения появляющихся вопросов, советует Ирина Веретенникова.
Сегодня ситуация на рынке труда такова, что лучше синица в руках, чем журавль в небе — лучше сохранить тех сотрудников, которых вы уже приняли на работу. А не считать, что, если они не адаптируются и уйдут, их место быстро займут другие звезды.
