20 декабря 2017 года 11:30
Нечеловеческий фактор
В ресторанах и пабах ГК «Таркос» уже год нет эйчаров. Что из этого вышло?
Редактор журнала De Facto Наталья Андросова
Ресторанное подразделение ГК «Таркос» за прошедший год сэкономило на HR-службе более 2,5 млн рублей, утверждает директор управления HoReCa этой группы компаний Максим Бобров. А возможным это стало благодаря автоматизации теоретической части системы обучения: сотрудники получают основные знания и сдают тесты на компьютерах. Сыграет ли выбранная стратегия в долгосрочной перспективе? И почувствуют ли разницу гости ресторанов и пабов?
Как пришла идея изменить подход к обучению
2 года назад вопреки кризису «Таркос» развивал направление HoReCa: только-только запустился чураско-бар «Бразейро», открылись 2 чешские пивницы «Питница» и 2 паба GreenHat. А 2 последние сети планировалось масштабировать. Адаптацией, обучением и мотивацией кадров во всем этом хозяйстве руководила один менеджер по персоналу. И как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло: девушка по личным обстоятельствам решила переехать в Краснодар.
«Передо мной встал выбор: создавать эйчар-отдел с нуля и раздувать штат, потому что одним кадровиком уже явно было не обойтись, или искать какое-то иное решение», — вспоминает Максим Бобров.
В эйчар-отдел требовался как минимум 1 руководитель по персоналу с зарплатой около 50 тыс. рублей, 2 тренинг-менеджера (по 25 тыс. рублей) и один рекрутер (22 тыс. рублей). Плюс к этому прибавляются налоговые и пенсионные отчисления, затраты на аренду помещения для занятий, электроэнергия, закупка проекторов и канцтоваров. На тот момент это было серьезное увеличение операционных издержек.
«И мы решили: если уж создавать, то принципиально новый инструмент обучения, — говорит Бобров. — На доске нарисовали систему обучения: какие требования мы предъявляем к сотрудникам, какие, исходя из этого, нужны этапы обучения, какими компетенциями сотрудник овладеет на каждом этапе и так далее. Вместе с управляющими заведений, бренд-шефами и бар-менеджерами каждый из этапов наполнили теоретической информацией и тестовыми заданиями».
На создание системы (разработку ПО, наполнение теоретическими материалами и аттестационными заданиями) ушел примерно год. Сторонние разработчики запрашивали за это суммы, доходящие до 1 млн рублей. «Таркосу» внутри компании удалось это сделать в разы дешевле, как утверждает Бобров.
«Передо мной встал выбор: создавать эйчар-отдел с нуля и раздувать штат, потому что одним кадровиком уже явно было не обойтись, или искать какое-то иное решение», — вспоминает Максим Бобров.
В эйчар-отдел требовался как минимум 1 руководитель по персоналу с зарплатой около 50 тыс. рублей, 2 тренинг-менеджера (по 25 тыс. рублей) и один рекрутер (22 тыс. рублей). Плюс к этому прибавляются налоговые и пенсионные отчисления, затраты на аренду помещения для занятий, электроэнергия, закупка проекторов и канцтоваров. На тот момент это было серьезное увеличение операционных издержек.
«И мы решили: если уж создавать, то принципиально новый инструмент обучения, — говорит Бобров. — На доске нарисовали систему обучения: какие требования мы предъявляем к сотрудникам, какие, исходя из этого, нужны этапы обучения, какими компетенциями сотрудник овладеет на каждом этапе и так далее. Вместе с управляющими заведений, бренд-шефами и бар-менеджерами каждый из этапов наполнили теоретической информацией и тестовыми заданиями».
На создание системы (разработку ПО, наполнение теоретическими материалами и аттестационными заданиями) ушел примерно год. Сторонние разработчики запрашивали за это суммы, доходящие до 1 млн рублей. «Таркосу» внутри компании удалось это сделать в разы дешевле, как утверждает Бобров.
Система обучения персонала без эйчара: что это?
В заведениях ГК «Таркос» обучение официантов, барменов и администраторов делится на 2 этапа: стажировка (12 дней) и непосредственно обучение (30 дней). Каждый этап состоит из нескольких уровней. И после прохождения всех уровней сотрудник обязан каждый месяц подтверждать свой результат через систему переаттестаций.
Стажировка
Уровень 1. Ввод в должность. На этом этапе изучаются должностная инструкция сотрудника, правила работы с наставником, основной функционал в работе, стандарты сервиса, перечень обучающих материалов и нормативной документации, а также правила работы с ПО официанта.
Уровень 2. Фирменный стиль. Здесь новичку рассказывается не только конкретно о том заведении, в котором ему предстоит работать, но и о концепции бренда.
Уровень 3. Кухня. Матрица всех блюд в меню с составом, красочным описанием, стандартом внешнего вида и особенностями технологического процесса.
Уровень 4. Бар. Матрица меню бара.
После прохождения каждого уровня тест из примерно 20 вопросов. А после всей стажировки итоговая аттестация по всем темам (по 5-7 вопросов из каждой). Сотрудник проходит аттестацию с первого или второго раза (предусмотрена одна пересдача) на не менее чем 80 баллов из 100. И только после этого он направляется на оттачивание практических навыков обслуживания гостя, которое проводят администраторы для официантов или управляющие для будущих администраторов.
Непосредственно обучение
Уровень 1. Навыки продаж. «Вы хотите крем-суп? Попробуйте новый суп из перуанского меню, — советует в «Бразейро» официант Сергей. — Он не совсем стандартный крем-суп, но имеет такую же нежную консистенцию, готовится с добавлением молока».
Официант тоже должен уметь продавать, и сначала нужно изучить теорию, уверен Максим Бобров, сдать по ней тесты, а затем уже идти тренироваться на практических занятиях: «В основе продажи в ресторане старое доброе правило «елочки»: сначала выявить потребность клиента. Например, он пришел съесть суп, именно рыбный, а не мясной. Выяснив это, официант может легко и ненавязчиво предложить гостю блюдо, отвечающее его запросу. Или сделать дополнительное предложение, так называемую доппродажу. Но важно сделать это ненавязчиво, полностью попадая в потребность».
Уровень 2. Погружение в продукт. Этот тренинг об особенностях основных продуктов (в «Питнице» это пиво, в «Бразейро» — мясо): технологии производства/приготовления, откорм/состав и влияние каждого из этих факторов на конечный продукт.
«А вы знаете, какой ингредиент пива влияет на его вкус, а какой на запах, цвет, плотность? Почему именно этот сорт золотисто-янтарный? Из какой части туши самые сочные стейки и почему? Как откармливался бычок? — Максим Бобров умеет разогреть аппетит. Все эти детали в идеале должны знать официанты. — Мы считаем, что дать прочитать меню и выпустить в зал — недостаточно. Официант должен выглядеть в глазах гостя экспертом, уметь описать продукт вкусно. Тогда это уже переходит в красивую профессию, а не временную работу студента».
Уровень 3. Конфликтология. Основные способы самостоятельного решения конфликтных ситуаций.
Помимо этого в течение этих 30 дней администраторы проводят устные тренинги. И отрабатывают навыки с новичками на практике.
Стажировка
Уровень 1. Ввод в должность. На этом этапе изучаются должностная инструкция сотрудника, правила работы с наставником, основной функционал в работе, стандарты сервиса, перечень обучающих материалов и нормативной документации, а также правила работы с ПО официанта.
Уровень 2. Фирменный стиль. Здесь новичку рассказывается не только конкретно о том заведении, в котором ему предстоит работать, но и о концепции бренда.
Уровень 3. Кухня. Матрица всех блюд в меню с составом, красочным описанием, стандартом внешнего вида и особенностями технологического процесса.
Уровень 4. Бар. Матрица меню бара.
После прохождения каждого уровня тест из примерно 20 вопросов. А после всей стажировки итоговая аттестация по всем темам (по 5-7 вопросов из каждой). Сотрудник проходит аттестацию с первого или второго раза (предусмотрена одна пересдача) на не менее чем 80 баллов из 100. И только после этого он направляется на оттачивание практических навыков обслуживания гостя, которое проводят администраторы для официантов или управляющие для будущих администраторов.
Непосредственно обучение
Уровень 1. Навыки продаж. «Вы хотите крем-суп? Попробуйте новый суп из перуанского меню, — советует в «Бразейро» официант Сергей. — Он не совсем стандартный крем-суп, но имеет такую же нежную консистенцию, готовится с добавлением молока».
Официант тоже должен уметь продавать, и сначала нужно изучить теорию, уверен Максим Бобров, сдать по ней тесты, а затем уже идти тренироваться на практических занятиях: «В основе продажи в ресторане старое доброе правило «елочки»: сначала выявить потребность клиента. Например, он пришел съесть суп, именно рыбный, а не мясной. Выяснив это, официант может легко и ненавязчиво предложить гостю блюдо, отвечающее его запросу. Или сделать дополнительное предложение, так называемую доппродажу. Но важно сделать это ненавязчиво, полностью попадая в потребность».
Уровень 2. Погружение в продукт. Этот тренинг об особенностях основных продуктов (в «Питнице» это пиво, в «Бразейро» — мясо): технологии производства/приготовления, откорм/состав и влияние каждого из этих факторов на конечный продукт.
«А вы знаете, какой ингредиент пива влияет на его вкус, а какой на запах, цвет, плотность? Почему именно этот сорт золотисто-янтарный? Из какой части туши самые сочные стейки и почему? Как откармливался бычок? — Максим Бобров умеет разогреть аппетит. Все эти детали в идеале должны знать официанты. — Мы считаем, что дать прочитать меню и выпустить в зал — недостаточно. Официант должен выглядеть в глазах гостя экспертом, уметь описать продукт вкусно. Тогда это уже переходит в красивую профессию, а не временную работу студента».
Уровень 3. Конфликтология. Основные способы самостоятельного решения конфликтных ситуаций.
Помимо этого в течение этих 30 дней администраторы проводят устные тренинги. И отрабатывают навыки с новичками на практике.
Что дает такое обучение?
Мидл-менеджмент на местах вовлечен в процесс обучения и понимает, какие требования ставятся перед линейным персоналом. Соответственно, менеджеры могут и предъявлять корректные требования.
Сотрудники из разных точек сети обучаются по одним стандартам. Максим Бобров утверждает, что на первом месте для «Таркоса» стояла не экономия, а стандартизация и контроль своевременности обучения и оценки уровня знаний сотрудников.
«Если нанять много тренинг-менеджеров или поручить все теоретическое обучение администраторам, то базовые знания у всех сотрудников будут разные, — считает Максим Бобров. — Те же администраторы по-разному вовлечены в процесс обучения и имеют к нему разные способности».
С этим согласна бизнес-тренер по персоналу Наталья Шлыкова: «Как ни прописывай стандарты, любой тренер действительно привносит в обучение что-то от себя, подает материал по-разному. Написанный текст воспринимается более однозначно, без контекстов».
Однако Бобров все-таки немного лукавит. Ведь теоретическая часть сопровождается практическим обучением: администраторы отрабатывают полученные официантами знания на практике. А здесь человеческий фактор никто не отменял. И что запомнит сотрудник лучше: то, что он прочитал, или как ему это показал его руководитель? Нам кажется, второе.
Сотрудники из разных точек сети обучаются по одним стандартам. Максим Бобров утверждает, что на первом месте для «Таркоса» стояла не экономия, а стандартизация и контроль своевременности обучения и оценки уровня знаний сотрудников.
«Если нанять много тренинг-менеджеров или поручить все теоретическое обучение администраторам, то базовые знания у всех сотрудников будут разные, — считает Максим Бобров. — Те же администраторы по-разному вовлечены в процесс обучения и имеют к нему разные способности».
С этим согласна бизнес-тренер по персоналу Наталья Шлыкова: «Как ни прописывай стандарты, любой тренер действительно привносит в обучение что-то от себя, подает материал по-разному. Написанный текст воспринимается более однозначно, без контекстов».
Однако Бобров все-таки немного лукавит. Ведь теоретическая часть сопровождается практическим обучением: администраторы отрабатывают полученные официантами знания на практике. А здесь человеческий фактор никто не отменял. И что запомнит сотрудник лучше: то, что он прочитал, или как ему это показал его руководитель? Нам кажется, второе.
Максат Ишанов, управляющий партнер УК Upster (сети ресторанов Lambic, Edge, TooMuch в Москве)
Почувствуют ли разницу гости, зависит от управляющего каждым заведением
Я запускал подобную систему обучения еще в 2014 году в сети «Две палочки». И считаю, что она весьма эффективна. С одной стороны, есть реальная экономия на эйчар-отделе, с другой стороны, ресторатор видит реальный уровень знаний своего персонала буквально в режиме онлайн. Но она требует достаточно глубокого погружения управляющего заведением в работу с кадрами. По сути, он берет на себя часть функций эйчара. И почувствуют ли разницу гости, зависит как раз от заинтересованности и управляющего, и администраторов, которые будут работать с конкретными сотрудниками.
Экономия на зарплате эйчар-отдела. То есть минус 2,5 млн рублей за год (зарплаты плюс сопутствующие траты на организацию процесса массового обучения).
Возможность отслеживать качество знаний в каждой точке и по этим показателям ротировать кадры. «Благодаря ежемесячным переаттестациям мы видим, какое среднее качество знаний по одной точке, — рассказывает Бобров. — Низкий результат у большинства сотрудников — повод задуматься: возможно, недорабатывает администратор. Также можно проследить, как меняются показатели одного сотрудника. Таким образом, исключается субъективный фактор, когда руководитель повышает любимчиков».
Возможность отслеживать качество знаний в каждой точке и по этим показателям ротировать кадры. «Благодаря ежемесячным переаттестациям мы видим, какое среднее качество знаний по одной точке, — рассказывает Бобров. — Низкий результат у большинства сотрудников — повод задуматься: возможно, недорабатывает администратор. Также можно проследить, как меняются показатели одного сотрудника. Таким образом, исключается субъективный фактор, когда руководитель повышает любимчиков».
А в чем минусы?
Теоретический материал не сможет заменить практическое обучение. «Как предприниматель, я однозначно за такую систему, — комментирует Наталья Шлыкова. — Но как специалист, работавший в том числе руководителем тренинговых центров в крупных компаниях, я видела, как по-разному люди воспринимают материал. Теорию они могут зазубрить, но не понять. Нужно живое общение с тренером, отработка навыков».
Максим Бобров утверждает, что оно есть. Система дистанционного обучения интегрирована в общее обучение практическим навыкам, проводимое на местах наставниками и руководителями.
Увеличение нагрузки на управленцев среднего звена. Как уже говорилось, теория сочетается с практикой. И тут уже, раз нет тренинг-менеджеров, отдуваться по полной придется администраторам.
«А кто же набирает персонал — непосредственные руководители? — удивляется президент ГК «Русский аппетит» Вадим Дрейлинг. — Они должны заниматься операционной работой, а не подбором. А если еще и практическое обучение ложится на их плечи, то это серьезно отвлекает от их непосредственных обязанностей. Нет, я не вижу смысла увольнять эйчаров».
Высокие финансовые и временные затраты на этапе создания программы. «Мы тоже работаем без эйчара: все обучение официантов проводят администраторы, — говорит совладелец бара «Хлам» и сети пельменных «Папин сибиряк» Михаил Меркулов. — Но при этом мы не тратили на разработки миллион рублей. А почувствуют ли гости разницу в обслуживании — большой вопрос. Если сотрудник деревянный, то никакие тесты не помогут. А менять его бывает просто не на кого: официанты сегодня избалованы, они просто не приходят на собеседование или не выходят на стажировку, никого не предупреждая».
Сложная система обучения может отпугнуть молодые кадры. «Да, с одной стороны, официанты — это молодежь. И она даже лучше воспринимает информацию с экрана. Я тоже порой уже не провожу собрания, а записываю видеообращение и рассылаю в Viber своим сотрудникам, — рассказывает Михаил Меркулов. — Но с другой стороны, как раз этих молодых людей, нацеленных на простую линейную позицию, может отпугнуть такая многоступенчатая, сложная система, постоянные тестирования. Вопрос: нужно ли вообще такое глубокое погружение для официантов? А если в «Таркосе» считают, что нужно, смогут ли они найти такие кадры? Отсеется одна партия, вторая, третья. А учитывая рынок труда сегодня, выбирать особо не приходится».
Максим Бобров констатирует, что подобные системы обучения успешно уже десятилетия применяют крупные сети и лидеры рынка, такие как «Макдоналдс», KFC, Burger King и т. д. Местное же бизнес-сообщество и эксперты говорят, что судить о том, насколько эффективной оказалась система «Таркоса», можно будет только через несколько лет. Вот, мол, посмотрим, откажется ли компания от нее или оставит, а тогда уже подумаем, стоит ли нам внедрять такое. А пока пусть себе льстят, что приблизились к «Макдоналдсу». Впрочем, нам кажется, что все-таки это чуть больше, чем просто лесть. Как говорил главный герой бестселлера «Пролетая над гнездом кукушки», «я хотя бы попробовал».
Максим Бобров утверждает, что оно есть. Система дистанционного обучения интегрирована в общее обучение практическим навыкам, проводимое на местах наставниками и руководителями.
Увеличение нагрузки на управленцев среднего звена. Как уже говорилось, теория сочетается с практикой. И тут уже, раз нет тренинг-менеджеров, отдуваться по полной придется администраторам.
«А кто же набирает персонал — непосредственные руководители? — удивляется президент ГК «Русский аппетит» Вадим Дрейлинг. — Они должны заниматься операционной работой, а не подбором. А если еще и практическое обучение ложится на их плечи, то это серьезно отвлекает от их непосредственных обязанностей. Нет, я не вижу смысла увольнять эйчаров».
Высокие финансовые и временные затраты на этапе создания программы. «Мы тоже работаем без эйчара: все обучение официантов проводят администраторы, — говорит совладелец бара «Хлам» и сети пельменных «Папин сибиряк» Михаил Меркулов. — Но при этом мы не тратили на разработки миллион рублей. А почувствуют ли гости разницу в обслуживании — большой вопрос. Если сотрудник деревянный, то никакие тесты не помогут. А менять его бывает просто не на кого: официанты сегодня избалованы, они просто не приходят на собеседование или не выходят на стажировку, никого не предупреждая».
Сложная система обучения может отпугнуть молодые кадры. «Да, с одной стороны, официанты — это молодежь. И она даже лучше воспринимает информацию с экрана. Я тоже порой уже не провожу собрания, а записываю видеообращение и рассылаю в Viber своим сотрудникам, — рассказывает Михаил Меркулов. — Но с другой стороны, как раз этих молодых людей, нацеленных на простую линейную позицию, может отпугнуть такая многоступенчатая, сложная система, постоянные тестирования. Вопрос: нужно ли вообще такое глубокое погружение для официантов? А если в «Таркосе» считают, что нужно, смогут ли они найти такие кадры? Отсеется одна партия, вторая, третья. А учитывая рынок труда сегодня, выбирать особо не приходится».
Максим Бобров констатирует, что подобные системы обучения успешно уже десятилетия применяют крупные сети и лидеры рынка, такие как «Макдоналдс», KFC, Burger King и т. д. Местное же бизнес-сообщество и эксперты говорят, что судить о том, насколько эффективной оказалась система «Таркоса», можно будет только через несколько лет. Вот, мол, посмотрим, откажется ли компания от нее или оставит, а тогда уже подумаем, стоит ли нам внедрять такое. А пока пусть себе льстят, что приблизились к «Макдоналдсу». Впрочем, нам кажется, что все-таки это чуть больше, чем просто лесть. Как говорил главный герой бестселлера «Пролетая над гнездом кукушки», «я хотя бы попробовал».
