История ресторатора, или Апологетика высоких заведений

Сокольников: Андрей, начнем, что называется, с истоков. Ты уже более 20 лет по барам и ресторанам. Их было много, я посмотрел твой послужной список, внушает. У меня, например, по поводу твоей карьеры сразу родилась ассоциация с юношами, которые развозят газеты по утрам, прежде чем стать президентами Соединенных Штатов. Но у тебя, конечно же, свой путь.

Матвеев: Как и у всех, мой послужной список далеко не полный по всем заведениям, где я работал (улыбается). Также в нем не указано еще то количество тренингов и семинаров, которые я сначала прослушал, а затем провел.

Сокольников: Не буду спорить, имя Матвеева в воронежском бизнес-сообществе на слуху. Но даже те, кто тебя не знает, и не слышал о тебе ни разу, наверняка слышали или бывали в заведениях из твоего бизнес-списка. Давай посмотрим на твой бизнес-путь с практической точки зрения. Возможно, поможем кому-нибудь, поддержим начинающих.

Матвеев: Давай попробуем. Итак, 1995 год. Театр. Я пришел на летнюю подработку в буфет московского Театра эстрады, хозяйкой которого была знакомая нашей семьи. Так я попал еще не за барную стойку, но за стойку буфета. Мне все было чрезвычайно интересно, потому что рядом стояли такие прожженные тетки, а я был наивный, начинающий, молодой, красивый (улыбается). В театральном буфете я научился готовить бутерброды и наливать коньяк через мерный стакан. Проработал там почти полгода, а ушел из-за конфликта с директором театра. Для меня было приоритетом желание гостей, для него — театра. Вот и не сошлись во мнениях. А ссориться с директором хозяйке буфета было не с руки. Тогда как раз в Москве открылась первая барменская ассоциация России, и одна из сотрудниц буфета мне сказала: «Ты молодой, пойди, поучись на бармена».

Сокольников: А сколько лет тебе тогда было?

Матвеев: Мне было 16 лет, то есть в барменскую ассоциацию я попал, когда мне даже еще 17 не исполнилось. Сначала меня брать не хотели, потому что работать с алкоголем можно было только с 18 лет. Но я пришел, сказал, что мне очень надо, что у меня большое желание и что принесу согласие родителей, и меня взяли. В 17 лет я получил диплом бармена, параллельно с дипломом менеджера и бухгалтера в школе. Вернее, в экономической школе-колледже. И дальше понемногу все пошло. Работал барменом, потом старшим барменом, потом официантом. На кухне тоже работал помощником повара. Потом администратором, менеджером, метрдотелем, заместителем директора, директором. Все перепробовал, все ступени прошел. И вот уже наступил 2017 год (со вздохом).

Сокольников: Любопытно, что парень, который так хорошо начал в Москве, оказался в Воронеже. Обычно все едут в Москву, а ты из нее.

Матвеев: Это долгая история. До Воронежа я работал в Ritzio Entertainment Group у Олега Бойко. Это российская компания, которая работает в индустрии развлечений: игровые автоматы, казино по всей стране. Я работал директором компании, которая должна была за 2 года открыть 150 ресторанов в регионах. После чего нужно было выйти по этим ресторанам на IPO. Когда мы начали реализовывать проект, набрали огромный штат сотрудников, около 20 объектов уже строились, 2 практически вот-вот должны были открыться… Приняли Федеральный закон о запрете игорного бизнеса. Бойко собрал совет директоров, объявил о пересмотре своего инвестпортфеля и закрыл 6 проектов, включая общепит, которым занимался я. Как любой художник, я расстроился. И тут на арене жизни появился знакомый бизнесмен из Воронежа, в который я очень часто летал по работе, сказал мне: «Приезжай в Воронеж, ты профессионал, Воронежу таких людей не хватает, как и качественных заведений. Здесь пустой рынок, и мы будем открывать рестораны». Почему бы и нет? Воронеж близко. И вот уже 8 лет я здесь.

Сокольников: Каким был твой первый проект?

Матвеев: Это было гриль-бар «МеSто». И судя по всему, он выстрелил: 8 лет «качать» на рынке — это что-то!

Сокольников: Почему концепция гриль-бара «МеSто» стала успешной и работает до сих пор?

Матвеев: Во главе угла — правильно подобранная концепция, которая разработана под потребности целевой аудитории и рынка в целом. Для заведения концепция — это все.

Сокольников: Были ли в твоей жизни подобные переломные ситуации, которые формировали тебя и твои профессиональные ценности?

Матвеев: Я ориентируюсь на прописные истины: для гостя возможно все. В рамках приличия, разумеется. У нас ведь многие как открывают рестораны, главное, чтобы самому все нравилось, а понравится ли это гостям, нужно ли им это — дело десятое. Отношение соответствующее: «Пришел? Ну и молодец». Я приверженец относится к ресторанам как к бизнесу с человеческим лицом. А для построения рабочей бизнес-модели необходимо учитывать и строить концепцию на основании потребностей аудитории. Иногда мне что-то может не нравиться, но если я понимаю, что это оптимально для гостей, значит мы принимаем решение в их пользу.

Сокольников: В бизнесе есть свои четкие показатели эффективности: рост прибыли и стоимости компании. Часто это идет вразрез с общепринятыми моральными нормами. Где твоя грань допустимого?

Матвеев: Повторюсь, бизнес всегда должен быть с человеческим лицом. Один раз сделал не то, сделаешь и во второй раз, можешь просто не остановиться.

Сокольников: Однако 90% воронежских предпринимателей опровергают твои слова, они вряд ли работают в соответствии с моральными нормами и принципами. При этом они достаточно успешны финансово.

Матвеев: Снова, наверное, не открою глубоких истин, но разница только в том, что кто-то хочет коротких денег, а кто-то думает о долгосрочных вложениях и лояльности потребителя.

Сокольников: Я разделяю твои ценности, но с ними ты приехал в Воронеж, где свои даже не правила, а понятия, по которым ведется бизнес. Вот и думай: с одной стороны, проект открывать надо, а с другой — такое вот провинциальное мышление.

Матвеев: Именно поэтому набиты шишки, сделаны выводы, а я больше не имею дел с определенной категорией людей. Еще в Москве я выработал правила работы на свое имя и репутацию. В любом проекте я создаю стержень, вокруг которого должно все вертеться. В регионе с такими представлениями сначала было очень сложно. Одно только бесконечное «давайте завтра» чего стоит. Когда ты привык к тому, что все готово уже вчера. Люди не понимают, что в приоритете всегда то, что видит гость, что важно для него и что приносит деньги. Но для многих это «ничего страшного».

Сокольников: Есть анекдот, когда сын-еврей приходит к отцу и говорит, что хочет открыть булочную. «Где?» — спрашивает отец. Сын отвечает: «На площади уже работают 9 булочных наших соседей, поэтому я открою за углом». На что отец отвечает: «Нет, сынок, ты откроешь ее на площади, потому что там, где есть выручка для 9 евреев, найдется и для 10». Это хорошее описание провинциальности мышления в ресторанном бизнесе Воронежа лет 8-10 назад, когда однотипные проекты росли как грибы после дождя. Что ты делал, чтобы отстраниться от этого бессмысленного копирования?

Матвеев: Когда нас копировали, это, конечно, раздражало. Но с другой стороны, копируют — значит, мы успешны. Все мои заведения были первыми в своем формате для Воронежа. Например, все думали, что гриль-бар «МеSто» — это франшиза, но полностью создал этот проект я. Когда мы открывали «Завод», никто не верил, что можно сломать стереотипы Воронежа относительно места расположения заведения: все сомневались, что люди будут ездить в ночной клуб на левый берег да еще и в торговый центр. А по факту мы 4 года держали топовые позиции, были востребованным заведением. И снова мы говорим о важности концепции. Когда зашла речь об открытии «Иль Токио», мои экс-партнеры говорили мне, что никто не поднимется на 8 этаж. Но когда я сказал, что все сделаю сам, они тоже изъявили желание принять участие.

Сокольников: Было одно великолепное и не успевшее надоесть заведение, которое закрылось по желанию двух человек. С этим ничего нельзя было поделать. У тебя были такие истории? Если говорить о «Диабло», то ты предпочел бы договориться и продлить жизнь проекта или закрыть его и начать другой?

Матвеев: В случае с «Диабло» все сошлось в одной точке. А кроме того: есть ли смысл в войне? Сможешь ли ты дальше жить и работать в городе, вне зависимости от того, выиграл ты ее или проиграл? Но возвращаясь к предыдущему вопросу, хочу отметить, что опять мы были первопроходцами: пожалуй, это был первый концептуальный бар в городе.

Сокольников: Какие принципы в работе с инвесторами ты озвучиваешь? «Я должен обязательно владеть 49%» или «Я обязательно должен иметь право контролировать выбор поставщиков»?

Матвеев: У тех, кто занимается операционной деятельность — свои обязанности, у капитана корабля — свои.

Сокольников: В гастрономическом ресторане #Москва, который ты создал с нуля, приходит инвестор и говорит, что ему не нравится, как стоит цветок. Такое может быть?

Матвеев: Может. И упираться я не буду, это не принципиальный вопрос. Всегда есть вещи, на которые стоит посмотреть под другим углом. Одна голова хорошо, а две лучше.

Сокольников: А что является принципиальным вопросом?

Матвеев: Все, что формирует концепцию заведения: штатное расписание, кухня, ценовая политика. Нельзя открыть casual-заведение для среднего класса с ценами «средний плюс». Вот это принципиальный момент.

Сокольников: Как короля играет свита, так владельца или топ-менеджера — его персонал. Давай о сотрудниках. Трудности в их мотивации — это уже общероссийская беда. Иногда проще уволить, чем объяснить, что человек должен делать свою работу хорошо. Чем мотивируешь ты?

Матвеев: Здесь секрет прост. Подбирать близких по духу людей. Если ты трудоголик, который с удовольствием отдается любимой работе на 1000%, сотрудников ты выберешь таких же.

Сокольников: А это можно выяснить за час собеседования?

Матвеев: Помогают бизнес-кейсы. Поиграть с соискателем в игру, в которой ты гость, который задает вопросы, а он сотрудник. Можно отправить в «Эль чико», «Ланч Кафе» или #Москву, а потом расспросить, что он там увидел. При этом один претендент возвращается с тремя словами, а другой с тремя листами эссе. И уже понятно, кто как будет общаться с гостями и выходить из критических ситуаций.

Сокольников: Обычно управленцы делятся на два типа. Одни спустя какое-то время работы в компании отходят от оперативного ведения дел, что называется — уходят в стратеги. В остальное время живут для себя, отслеживая финансовые показатели. Я считаю, управленец должен работать так, а не как ты, который вовлечен в каждый момент работы.

Матвеев: Более того, я знаю, кто приходил, что сказал и с какими впечатлениями ушел.

Сокольников: Именно. При этом все проекты, из которых выходил Андрей Матвеев, переставали существовать как притягательные по своей атмосфере места. Поправь меня, но это сигнал о том, что если капитан отойдет от штурвала, корабль врежется в айсберг. В бизнесе со всех сторон выгоднее создавать модели, при которых ты можешь исчезнуть на какое-то время или вовсе, но корабль будет ровно идти в том же направлении. Я прав?

Матвеев: Все зависит от бизнеса. Нельзя сравнивать общепит и, например, производство мебели или стейков. Если бы мы производили и продавали стейки, спустя 8 лет я бы, возможно, тоже жил в свое удовольствие. Когда стержень проекта — ты сам, какой бы, даже самый важный, сотрудник не ушел, концепция останется прежней. Ты по-прежнему общаешься с гостями, интересуешься, понравилось ли им, а они чувствуют себя желанными. Всегда заметно, когда в проект вложена душа, а когда он открыт только ради того, чтобы люди иногда зашли и поели.

Сокольников: У меня есть другой пример. Владелец «Додо пиццы» Федор Овчинников, может, и не знает, где Воронеж находится, не говоря уже о том, чтобы зайти в воронежскую пиццерию. Но в его франшизе такая система стандартов, что пришедший на кухню человек, не повар, приготовит вполне сносную пиццу. А самое главное, это коммерчески успешный проект, востребованный аудиторией.

Матвеев: Как «Макдональдс» и «Бургер Кинг». Но их концепции и уровень casual-ресторана не сравнимы. Если на первом месте гость, а ты начинаешь стандартизировать, концепция рушится. В Москве я никогда не брал на работу людей из западных сетевых заведений, у которых есть только черное и белое. Если гость захотел овсянку, которой нет в меню, но она есть на кухне, они не сообразят, что делать. Можно стандартизировать внешнее: стажер изучит легенду компании и научится сервировать столы, но с внутренним такое не пройдет. Гость все чувствует и хочет атмосферу уюта и доброжелательности.

Сокольников: Как ты даешь понять сотрудникам, что сервис должен быть с душой?

Матвеев: Этому невозможно обучить, но можно открыть определенные чакры. Помогают ролевые игры, ситуации из жизни, речевые модули. В том же производстве мебели строгая стандартизация уместна, а в нашем сегменте общепита гость хочет, чтобы ему уделили внимание и спросили, вкусна ли ему еда, душевно ли обслуживание. Таковы ценности или, если хотите, стандарты высокого заведения.

На правах рекламы