1 Августа 2019 года, 16:24
Некоторые сотрудники называют его: глыба. Сравнение, больше подходящее для бойца ММА, хотя он не боец, а обычный человек, и не сказать чтобы богатырской комплекции. Однако, если подробнее разобраться в его биографии и управленческой практике, становится понятно, откуда растет метафора. Итак, Владимир Салмин, руководитель Центрально-Черноземного банка ПАО Сбербанк.

«Перемены — закон эволюции. Принимай их легко, а лучше придумай их сам»

Вызовов в жизни Салмина с детства было немало. Еще в школе он поставил перед собой цель стать прокурорским работником. Но вмешались обострившиеся в 10-м классе проблемы со зрением и два месяца на больничной койке. Пришлось по направлению поступать в техникум Госбанка СССР в Ленинграде. Отработав три года по специальности, Салмин ставит мат обстоятельствам прошлых лет и поступает на судебно-прокурорский факультет Свердловского юридического института, возвращаясь к своей изначальной цели. Рецепт личностного развития, о котором он сегодня рассказывает в интервью, был составлен уже тогда: перемены — закон эволюции, поэтому, ибо теорию Дарвина никто не отменял. После прокуратуры — работа в нескольких банках. Долгий путь, конечной точкой которого стала должность Председателя в Байкальского банка ПАО Сбербанк.

IMG_1061.jpg

В марте 2015 года в дверь Владимира Салмина вновь постучались перемены: он был назначен Председателем Центрально-Черноземного банка. «Я хорошо помню свои ощущения и мысли в момент подлета к Воронежу, — рассказывал он. — Волнующий приток энергии, интерес, желание погрузиться во что-то неизведанное, стремление понять ход мыслей людей с особой историей, своими ценностями и мечтами». Банкир угадал: Воронеж действительно оказался отличным от Иркутска не только климатом. Перебравшийся в город вместе с шефом Михаил БЕЛОУСОВ1 говорит, что деловая среда в Сибири совсем другая: «Там народ, как только приподнимается, сразу уезжает строить бизнес в Центральную Россию, поэтому бизнес-сообщество подвижно, а в Воронеже — сложившиеся, закоренелые бизнес-элиты». А сам Председатель отмечал, что на новом месте «был ошарашен объемами финансирования», государственным подходом и размахом. Немного ошарашены в первое время оказались и его новые коллеги. «На первом этапе не складывались воедино восторженное мнение коллег из Байкальского банка о своем бывшем Председателе и его жесткие высказывания по текущим задачам. Но когда Салмин начал выезжать на территории, лично разбираться с жалобами, общаться с сотрудниками — мое мнение резко изменилось», вспоминает Сергей ХОРОВ2.

Региональная деловая пресса, избалованная вниманием предшественников, напрасно ждала скорого знакомства с новым главой ЦЧБ. Он появился в публичном поле только спустя полгода, когда набралось, что сказать. Вообще Салмин не слишком щедр на слова, он предпочитает наблюдать — за процессами жизни, за собой, за людьми, чтобы «складывать из наблюдений цепочки выверенных временем выводов». Еще любит паузы, чтобы, как у Макаревича поется, «лучше оставалось в головах значенье вышесказанного слова». Топ-менеджер ЦЧБ Александр ИСАЕНКО3 подтверждает, что шеф «очень ценит слова» и «придерживается правила, что перед тем, как прозвучать, они должны быть глубоко обдуманы». «У него очень развито чувство того, что не надо разговаривать, ребята, давайте ценить время и переходить к действиям», — соглашается с коллегой Евгений ПОЛИВАЕВ.4

«Если будете хотеть стать лучшей версией самого себя — помогу. Другие люди мне неинтересны»

Кстати, о действиях. Пока многие в Воронеже пытались разгадать непубличного Салмина, сам он в это время проводил масштабную трансформацию внутри ЦЧБ. Внешне это никак не проявлялось — головы с плеч не летели. «Обычно новый руководитель зачищает поляну и заводит своих людей, — комментирует Белоусов, — а тут из прежней команды поменялось совсем мало народа». «Владимир Викторович вообще очень дозированно, может быть, даже скупо использует свою власть. У него бывают жесткие и кардинальные решения, но он ими не разбрасывается», — дополняет Ярослав СКИРТА.5 На встрече с новым коллективом Салмин лишь обозначил: «Если вы будете хотеть стать лучшей версией самого себя, то я вам буду в этом помогать. Если же вы не готовы, то мне такие люди не сильно интересны, мне с ними будет некомфортно». Поливаев считает, что председатель, видимо, сразу почувствовал, «что мы живем не совсем в той парадигме».

Для эффективной работы у любого менеджера должно быть в руках три инструмента: ответственность, полномочия и ресурсы. На момент прихода Салмина в ЦЧБ у руководителей банка были достаточные полномочия и исчерпывающие ресурсы, а вот с ответственностью дела обстояли несколько хуже. Здесь важно оговориться, что речь идет не о бытовом понимании термина. Ответственность в бизнесе — несколько другое, нежели порука и совесть, это про делегирование. К примеру, раньше было принято приходить к вышестоящему руководителю за решением. Теперь же Салмин спрашивает: «А что ты пришел? Это твоя зона ответственности». Когда Поливаев обратился к нему по важному кадровому вопросу в Белгородском отделении, тот ему ответил: «Я могу только выразить личное мнение, справится человек или нет, но принимать решение и отвечать за его результат — тебе».

Салмин инициирует проект «Сила команды», направленный на сплочение команды из руководителей высшего звена, запертых на тот момент «в своих личных колодцах». «Для меня это стало открытием, — комментирует один из зампредов Андрей ЛЕОНОВ.6 — На встречах обсуждаются стратегические вещи, решается, как мы будем работать на определенную перспективу. Мы вырабатываем идеи по повышению эффективности, доходности банка и прочим направлениям». Именно в недрах «Силы команды» спустя два года обсуждений была рождена «Хартия Центрально-Черноземного банка» — документ из 17 основополагающих правил. Можно назвать его (на вкус) корпоративным кодексом или общественным договором. «Вначале это была некая красная кнопка, — рассказывает Евгений Поливаев. — Если человек начинал делать что-то не так, его поправляли: смотри, ты нарушаешь Хартию. Теперь это уже что-то вроде Конституции: мы же обо всем договорились — так действуй в рамках договоренностей». Кодекс ЦЧБ на 70% устранил конфликты на всех уровнях организации, упростил процесс принятия решений и разрешения споров.

«Когда тебя не пускают в дверь, у тебя всегда есть форточка»

Владимир Салмин понимал, что для устраивающего его качества взаимодействия между звеньями, уровня индивидуальной ответственности и жажды развития в коллективе нужна культивация здорового лидерства. На вооружение вновь был взят метод коучинга.

Будучи коучем, глава ЦЧБ лично подключился к процессу. Управляющий Воронежским отделением ПАО Сбербанк Денис СКРЕБЕЦ7 рассказывает: «До знакомства с Владимиром Викторовичем мне, как интроверту, не верилось, что в силу характера, когда-либо удастся вести за собой людей. Но со временем мировосприятие изменилось, и сегодня я возглавляю крупнейшее отделение банка». Салмин не раз подчеркивал, что у каждого руководителя свой стиль, свои инструменты и управленческие «фишки», и никогда не выстраивал в воображении образ идеального менеджера. Это как в профессиональном спорте, например в борьбе: важно не загонять спортсмена в шаблон, а ставить свойственную только ему, неповторимую технику — тогда получается чемпион. Следуя этому правилу, Салмин не дает готовых ответов даже когда «все пропало»: проблемный должник подал на банкротство, имущества нет, взыскивать нечего — словом, тотальный «аларм». Может только в ответ рассказать поучительную историю из собственной жизни или прокомментировать: «Когда тебя не пускают в дверь, у тебя всегда есть форточка». А чаще спросит: «И что?» Поначалу это ставило в тупик. «После беседы неделю, а то и больше, пытаешься переварить разговор, понять, что делать дальше, — делится ощущениями Роман ПЕТРУХИН.8 — Это совсем не то, когда дают готовый сценарий, а тебе остается только его исполнить. Здесь проблема долго не выходит из фокуса, и, в конце концов, вырабатываются нестандартные решения, которые приводят к результатам».

Байкал.jpg Для создания эмоционального заряда Салмин как будто использует энергию известных стихий. Организованный им зимний переход через Байкал — это энергия воды. «Термос с чаем из байкальских трав, 28 километров, мороз, снег. Идет цепочка людей с рюкзаками. Поддерживаем друг друга. Многие физически не подготовлены», — рассказывает Владимир КОМПАНИЕЦ.9 Подъем на вулкан на Камчатке — это уже энергия воздуха. «В один из дней командировки — утренний выезд к подножию вулкана. Стали подниматься, люди все офисные: не готовы ни обувь, ни снаряжение, ни наши мышцы, ни умы. Но смотришь на Владимира Викторовича и понимаешь, что ты по возрасту моложе, а он спокойно преодолевает путь, и от этого наполняешься силой», — снова говорит Компаниец.

Стихия земли, в свою очередь, — это, наверное, наши воронежские черноземы, в которые ЦЧБ вложил сотни миллиардов рублей. Ну а энергия огня — она у Салмина внутри. Однажды по пути из Белгорода Владимир Салмин вдруг прервал долгое молчание и обратился к сидевшему рядом управляющему Белгородским отделением Евгению Поливаеву: «Слушай, какие-то они у тебя безжизненные: вопросов нет, глаза не горят. Зажги их, и тогда у тебя все получится».

Александр ЗАКУРДАЕВ10 вспоминает, что, когда познакомился с Салминым, тот говорил «очень тихо, но уверенно». И сказал, что приведет команду к лидерству. Свое обещание он выполнил. По итогам 2016 года Центрально-Черноземный банк занял второе место в рейтинге территориальных банков ПАО Сбербанк. Для чуть более чем полутора лет перемен это был успех. С тех пор каждый итоговый годовой отчет Салмина демонстрирует динамику прироста по показателям, от кредитного баланса до качества обслуживания клиентов. Председатель ЦЧБ при этом никогда не позиционирует это как сверхдостижения. В 2017 году, например, он озвучил в прессе: «Я благодарен управленческому составу прежде всего за то, что после объявления результатов они начали не праздновать победу, а анализировать, почему не стали первыми».

Вместе с тем рефлексия роста может быть полезной в плане оценки инструментария. Например, по мнению Дениса Скребца, многие достигнутые результаты оказались возможны «благодаря той степени свободы, которую нам давали». А Владимир Компаниец заявляет: «Раньше я никогда в полной мере не оценивал возможности командной работы. Мне казалось, что достаточно быть единоличным лидером, и ты добьешься результата. На самом же деле этот результат значительно меньше того, который достигается командным стилем, если он правильно поставлен. И здесь, конечно, важна роль руководителя, который чувствует сильные стороны людей, умеет сопоставлять их друг с другом, мотивировать на взаимную поддержку, в том числе личным примером».

«Документы документами, но есть живые люди!»

Из ценностей, озвученных лично Салминым в прессе, стоит упомянуть честность перед собой, открытость и профессионализм в самом широком смысле. Из того же, что замечают окружающие люди, нельзя пройти мимо выраженной потребности делать мир вокруг себя лучше, умения сопереживать и любить. Даже когда он рассуждает о рыночной конкуренции, очень хорошо видно, что он воспринимает ее через призму человека. А не УТП, доли рынка, продукта и прочих механических категорий. «Много лет я ищу и изучаю явления и процессы, в которых люди смогли бы открывать свою истинную архитектуру ради развития бизнесов друг друга и улучшения жизни на нашей планете» — это его слова. Неудивительно, что когда он возглавил ЦЧБ, то сразу занялся рефреймингом миссии организации. Как отмечает Евгений Поливаев, раньше банк ассоциировался только с клиентами, прибылью, функционерами. «Теперь же мы приблизились к миссии, для чего мы нужны человеку, обществу. И когда мы начинаем думать, что продаем свой продукт не для того, чтобы заработать денег, а чтобы помочь людям, это совсем другая история».

По инициативе Владимира Салмина при Центрально-Черноземном банке в Воронеже открыта Школа юного банкира (сегодня - "Лидерский кампус"). Наверное, это его профессиональная дань детям — у самого многодетная семья, есть и приемные. Совместно с супругой Евгенией Владимир Салмин реализует проект «Сила команды — Сила семьи», благодаря которому исполняются внебанковские разноформатные активности с участием вторых половинок. Проект направлен на сплочение команды. Все это заставляет переосмысливать, поновому рассматривать роль бизнеса в социальной среде и те границы социальной ответственности, о которые сломано много копий в широкой общественной дискуссии.

DSC08600.jpg

В процессе выстраивания корпоративной культуры нередко возникает коллизия, порожденная конфликтом ценностей корпорации (и вытекающих из них стандартов и бюрократических лакун) и ценностей ее руководителя. Так, однажды трагедия унесла жизнь сотрудницы Орловского отделения ПАО Сбербанк. Оставшихся без кормильца троих детей ждала участь быть разбросанными по разным детским домам. Управляющий отделением Ярослав Скирта сумел определить сирот в приемную семью и организовал разовую помощь. Но ведь одно дело — единовременные сборы, другое — дотянуть детей до совершеннолетия. А тут все упиралось в установленные нормативы: к сожалению, по характеру обстоятельств пострадавшие не подпадали ни под какую программу корпоративной поддержки. Когда ситуация дошла до Салмина, его реакция оказалась подобна взрыву: «Документы документами, но есть живые люди!» Он отдал волевое распоряжение на оформление постоянной поддержки, пойдя вразрез установленным правилам системы.

Похожая по смыслу история произошла в Тамбове, где сотрудницу увезли по скорой прямо с рабочего места с диагнозом рака в поздней стадии. И снова была изыскана непредусмотренная системой возможность оплатить дорогостоящее лечение и спасти человека. В Белгороде с молодой сотрудницей ПАО Сбербанк тоже произошла трагедия. Помощь ей собирали всем миром — в соцсетях. Когда Салмин случайно наткнулся на информацию в интернете, то на ближайшем совещании раздраженно высказал: «Почему мы внутри системы узнаем о проблеме позже всех? Мы обязаны приходить на помощь своим людям первыми».

Подобных историй наберется немало. Как быть в таких ситуациях, каким ценностям, убеждениям, стандартам следовать руководителю — собственным или продиктованным корпоративной дисциплиной? На этот вопрос пока не найдено универсального ответа. Здесь, наверное, все зависит от харизмы, внутренней силы руководителя: глыба он или глина. Способен ли влиять на изменения вокруг себя, оставить след в сердцах и судьбах людей или готов «прогибаться под изменчивый мир».

В жизни Владимира Салмина был такой случай. Он пытался урегулировать вопрос вокруг одного крупного проблемного актива. Руководство банка в Москве настаивало на своем варианте выхода из ситуации, Салмин же упорно защищал право на собственное управленческое решение. Его «политические позиции» скатились вниз, он нарвался на недовольство высокого начальства. Но примерно через год проблема разрешилась в пользу банка, и все признали, что Салмин был прав. В итоге он получил от руководства еще больший кредит доверия, чем прежде. На этот счет уместно процитировать сибирскую пословицу, рассказанную Михаилом Белоусовым: «Если человек охотник и рыболов, то у него есть и рыба, и мясо. А если не охотник и не рыболов, то он и не рыба, и не мясо».

В одном из интервью Владимир Салмин вообразил, что, не будь он банкиром, то стал бы писателем, чтобы поделиться с людьми пройденным опытом. Почему-то есть уверенность, что он им еще обязательно станет, просто пока не все «университеты» пройдены — всего-то 60 лет стукнуло. Впереди еще масса времени, чтобы придумать себе перемены.

1 Михаил Белоусов, заместитель Председателя Центрально-Черноземного банка ПАО Сбербанк, курирует блок «Работа с проблемными активами и правовые вопросы».

2 Сергей Хоров, управляющий Курским отделением ПАО Сбербанк.

3 Александр Исаенко, заместитель Председателя Центрально-Черноземного банка ПАО Сбербанк, куратор блока «Корпоративно-инвестиционный бизнес»

4 Евгений Поливаев, управляющий Белгородским отделением ПАО Сбербанк.

5 Ярослав Скирта, управляющий Орловским отделением ПАО Сбербанк.

6 Андрей Леонов, заместитель Председателя, руководитель РСЦ Центрально-Черноземного банка.

7 Денис Скребец, управляющий Головным отделением по Воронежской области ПАО Сбербанк.

8 Роман Петрухин, управляющий Липецким отделением ПАО Сбербанк.

9 Владимир Компаниец, управляющий Тамбовским отделением ПАО Сбербанк.

10 Александр Закурдаев, заместитель Председателя ЦЧБ Сбербанка.


Комментарии