Парное катание
Ждет ли вас «развод» с партнером по бизнесу?
Заместитель главного редактора De Facto Наталья Андросова
Канун 2016 года ознаменовался для Воронежа крупным бизнес-разводом: 2 из 4 учредителей «Висант-торга» (управляет продуктовой сетью «Пятью пять») покинули бизнес. Внешне «развод» прошел по взаимному согласию: вышедшие из игры получили компенсацию. А источники DF рассказали, что трещина в отношениях партнеров могла проявиться после того, как якобы был признан недействительным ряд сделок разорившегося ЛВЗ «Висант» (входил в корпорацию «Висант»). Назывались и другие вероятные причины: состояние здоровья, желание покинуть страну и пр. Но основные версии сводятся к тому, что партнеры разошлись во взглядах на то, как вести бизнес. Какими трудностями мог сопровождаться развод? Источники предполагают, что прежде всего поиском денег на компенсацию, на это ушло немало времени: выкупаемая у уходящих собственников доля могла достигать 45-50% и обходиться в 50-60 млн рублей. А это могло стать непростой задачей для остающихся в бизнесе: годы, предшествующие разводу, сеть проходила с невысокой рентабельностью и необходимостью крупных вложений в ребрендинг после потери франшизы «Пятерочка».

В самой сети прокомментировать информацию отказались, ссылаясь на наличие в ней коммерческой тайны.
Отношения становятся напряженнее?
Партнерские отношения в бизнесе — одна из самых закрытых и в чем-то сакральных его сторон. Пожалуй, не менее интимная, чем отношения в браке. Не каждый бизнесмен готов говорить открыто о том, что пережил с партнером. Потому что иногда разногласия между партнерами оказываются не менее болезненными, чем экономические кризисы...

...как в плане эмоциональных переживаний самих бизнесменов:

«Меня зовут вступить четвертым учредителем в бизнес, — рассказывает владелец сети кофеен Perfetto Caffе Павел Бусыгин. — Но я уже не верю в успех, у меня есть большие сомнения насчет партнерских отношений, тем более когда партнеров так много. Кто-то в любом случае окажется более ответственным, более трудолюбивым, он и будет тащить на себе весь бизнес. В том случае, если мне выпадет эта роль, рано или поздно я первый выйду из бизнеса, т. к. работать на кого-то неинтересно. Лучше вкладывать эти же усилия в развитие основного проекта».

…так и с точки зрения экономических последствий как для предприятия, так и для региона:

«Когда трое учредителей промплощадки «ПромИнвест» только начинали совместный бизнес, они были друзьями, — рассказывает представитель основного акционера (контролирует 68% уставного капитала) «Фазиха Инвестментс Лимитед» Татьяна Гончарова. — Сегодня же дело о банкротстве предприятия затягивается. Не каждый из партнеров готов к мировому соглашению, есть желающие распродать имущество по частям и быстрее получить свою долю».

Только из бюджета «ПромИнвеста» на процедуру банкротства потрачено около 16 млн рублей из-за того, что не все его учредители готовы к компромиссу.

Сотрудники предприятия, многие из которых трудятся на нем еще со времен существования алюминиевого завода, боятся остаться без работы, что существенно влияет на их мотивацию.

«Они приходят и жалуются, что их пугают увольнением, — рассказывает конкурсный управляющий предприятия Илья Петров. — Такие слухи распускаются кредиторами, аффилированными с одним из партнеров, который как раз выступает за продажу предприятия».

Сегодня в самом «ПромИнвесте» более 50 рабочих мест, плюс на территории работают около 900 сотрудников арендаторов. Петров также уверен, что новых арендаторов удалось бы привлечь, а следовательно, и увеличить налоговые отчисления на миллионы, а в будущем — на десятки миллионов рублей. Но это невозможно, пока потенциальные арендаторы не уверены в будущем площадки.

При этом, как считает гендиректор компании «Класс Шестакова» Андрей Шестаков, волна конфликтов и «разводов» между партнерами, уже выросшая за последние несколько лет в 2 раза, продолжит набирать силу.

«Партнерам сегодня кажется, что легче выжить в одиночку, чем вместе, — добавляет психолог и бизнес-консультант Александр Теньков. — На фоне неблагоприятных внешних условий включается механизм деструкции: более сложная система распадается на более простые. Якобы так проще: меньше согласований, не надо лезть из кожи вон, чтобы расширяться, и т. д.».
Как расстаются партнеры?
Рассмотрим кейсы, которые иллюстрируют типичные конфликты для бизнеса различных направлений.

Кейс 1. В сети кофеен Павла Бусыгина Perfetto Caffе сегодня 5 точек. 3 года назад ее история началась с мобильных кофеен в Воронеже, которые Павел Бусыгин и Виктор Деханов вместе сделали и привезли в наш город.

«У меня изначально стоит задача — развивать культуру потребления кофе в городе, а для этого я готов вкладываться в бизнес в долгосрочной перспективе, — комментирует ситуацию Павел Бусыгин. — И первые полтора года прошли достаточно тяжело и с финансовой точки зрения, и с точки зрения разделения зон ответственности. Изначально каждый готов был браться за любое дело, а позже стали мерять, кто сколько наработал, кто за что готов взяться, а кто нет. В первую очередь из-за того, что на берегу не определились, кто за что отвечает и на каких условиях».

Этот конфликт стал и основой для разногласий в оперативной деятельности: «Чем больше копилось взаимных претензий и непониманий, тем сложнее стало находить общий язык. В итоге каждый начал реализовывать свои задачи — я в этом же проекте, Виктор в новом — и приняли решение о расходе, который прошел далеко не гладко».

Пришло время платить по первым счетам и делить первую прибыль — каждый полагал, что вложил больше.

Как видит эту ситуацию Деханов, узнать не удалось: он несколько раз откладывал свой комментарий и так и не успел дать его в обозначенный им же срок.

Кейс 2. Председатель согласительного комитета ТПП Воронежской области Андрей Кухтин вспоминает о случае, в котором ему довелось поучаствовать в роли медиатора. Учредителями бизнеса в воронежской сфере общепита выступали двое мужчин (из соображений профессиональной этики Кухтин не называет фамилий) и женщина. Младший партнер-мужчина выступал креативным лидером: сыпал идеями по развитию компании, подбирал для нее помещение. Однако ему принадлежала доля всего около 20%. Старший партнер владел 60%. На этапе становления дивидендов бизнес, конечно, не приносил. Масла подлило в огонь то, что женщину, также обладавшую небольшим пакетом акций, назначили директором. Младшему партнеру показалось, что бизнес полностью уходит из-под его контроля. И он решил потеснить старшего коллегу. Попросту «отжать» долю. Дело грозило обернуться рейдерским захватом. Правда, финал оказался неожиданным. Когда стороны при участии медиаторов сели за стол переговоров, выяснилось, что младший партнер в меньшей мере участвовал в жизни предприятия финансово, а за последнюю покупку пекарного оборудования так и не внес своей части оплаты. В итоге он решил полностью выйти из бизнеса, отдав свою долю. Зато создал свой, другой бизнес, а с бывшими партнерами сохранил нормальные отношения, что при «разводе» удается не всегда.
Партнерство — это не сложно. Это очень сложно

Основная проблема партнерства в том, что каждый считает, что он делает больше, чем другой. Так было и в нашем «тройственном союзе». Через несколько месяцев исполнится 20 лет, как мы начали работать в партнерстве: я, мой муж и еще один компаньон. И по опыту могу сказать: партнерские отношения — это не просто сложно, это очень сложно. У нас были ситуации, когда один из троих стремится к развитию бизнеса, а другой или двое сидят, не двигаясь с места. При этом рассуждения такие: надо вам развивать бизнес — вы и вкалывайте, а мне и так хорошо. Как выйти из кризиса? Набраться взаимного терпения, а главное — включить разум, понять, что на текущем этапе действительно лучше для компании. Ведь от этого бизнеса зависит благополучие многих семей сотрудников, а не только наше собственное. Благо разум есть у всех троих, поэтому мы выходим из конфликтных ситуаций. Да и борьбу с внешним врагом никто не отменял. Во время экономических кризисов мы становимся сплоченнее, действуем как один дружный коллектив.

Марина Лютикова
совладелец пекарни «Сдобушка, президент Гильдии пекарей и кондитеров Воронежской области
Кейс 3. Как рассказывает представитель крупнейшего акционера «ПромИнвеста» Татьяна Гончарова, конфликт учредителей предприятия начался, когда были юридически оформлены доли — Сопильняк и Корнев получили 32%. Как говорят на предприятии, «появилось что делить». Кроме того, Анна Корнева, сестра партнера, стала директором предприятия, а Сопильняк руководил отвечавшим за поставки энергии для площадки «ТеплоЭнергоГазом». По заявлению нынешнего директора «ТеплоЭнергоГаза» возбуждено уголовное дело о хищении 1,9 млн рублей. А Сопильняк (именно поэтому получить его комментарий оперативно не представляется возможным) объявлен в розыск. Корнев же вышел из состава учредителей еще в 2013 году. Однако уже в этом году он заявил о якобы готовившемся на него покушении. «Пром­Инвест» же ушел в процедуру банкротства. Тогда у некоторых партнеров появился еще один мотив для конфликта — быстрее забрать свою долю, не тратя силы на восстановление компании. Основной бенефициар, несмотря ни на что, надеется сохранить предприятие работающим. Один из кредиторов же — «Праймтаргетрус», по одной из версий, аффилированный с одним из учредителей, — уже неоднократно выступает против заключения мирового соглашения и за продажу предприятия по частям.
Когда появляется риск разрыва с партнером?
Любая компания проходит в своем развитии ряд этапов, из которых складывается ее жизненный цикл. На каждом из них партнеров может поджидать кризис деловых и личных отношений. Обозначим их вместе с экспертами.

Этап 1. Становление. Этап характеризуется пиком положительных эмоций между партнерами: бизнес только создается. Свободный творческий процесс, четких регламентов еще нет. Предприниматели счастливы, что обрели союзников в лице друг друга.

Кризис лидерства. Как правило, на первом этапе выделяется креативный лидер — человек, который фонтанирует идеями. Но бизнес из проекта переходит в реально функционирующее предприятие. И здесь уже нужен человек, который готов вести эти каждодневные процессы (операционное управление).

«Как определить, что к вам подкрадывается этот первый кризис? — задается вопросом Андрей Шестаков. — Как правило, он приходит под воздействием факторов извне. Тот момент, когда нужно взять на себя ответственность. И один из партнеров к ней не готов».

Первая проверка из контролирующих органов, претензия клиента либо просто необходимость расплатиться по первым счетам. И лидер в этом случае чаще всего меняется. Тандем Бусыгин — Деханов не пережил как раз этот кризис.

Что делать? Прежде всего надо решить, насколько вы готовы продолжить бизнес совместно. Возможно, кому-то из партнеров все виделось в другом свете. Это станет понятно из простого откровенного разговора. На этом этапе легко уйти красиво: делить пока почти нечего. Если вы все же решили остаться вместе, самое время… продумать варианты «развода».

«Я знаю, что обсуждать, какими могут быть условия и варианты разрыва, нужно еще на старте проекта. Но упустил этот момент в этом проекте, — признается Павел Бусыгин. — А зря. Сначала захлестывают эмоции, хочется быстрее создавать и развивать бизнес. Но когда он уже работает, а между партнерами серьезный конфликт, спокойно разойтись гораздо сложнее: каждый начинает преувеличивать свой вклад, пытаясь оттянуть больший кусок».

Руководитель московской коллегии адвокатов «Александр Добровинский и партнеры» Александр Добровинский отмечает, что договоренности о «разводе» должны быть прописаны в уставе: «У нас он делается для контролирующих органов. Но нужен прежде всего вам самим».
Этап 2. Рост. Бизнес выходит из фазы стартапа. Это уже более-менее полноценно функционирующее дело, идет выпуск продукции или оказываются услуги, появились постоянные клиенты. Происходит освоение рынка, осознание своей миссии.

Кризис автономии. Приближения этого кризиса можно ждать, когда все вопросы начинают замыкаться на одном партнере — том, который взял на себя функции операционного управления. Например, в кейсе, рассказанном Андреем Кухтиным, старший партнер мог провести собрание кредиторов в единственном числе — у него был решающий пакет голосов, он не видел смысла советоваться по всем вопросам.

«Часто так бывает, что у нас смешивают партнерство с управленческой деятельностью, — говорит Александр Добровинский. — партнер может выводить активы в свою пользу либо забывать про непосредственные функции партнера, прежде всего вложение средств и определение стратегического направления развития бизнеса».

Что делать? Предложите партнеру остаться номинальным владельцем бизнеса и возьмите управление полностью на себя. Раз вы уже и так его фактически ведете. Это лучше, чем разгромить компанию.

«Всегда задавайтесь двумя вопросами: чего хочу я и чего хочет мой партнер? — советует Андрей Шестаков. — Можно даже составить таблицу, в которой отметить совпадения и несовпадения по пунктам. Если несовпадений больше чем половина, предложите партнеру полностью отойти от управления бизнесом, но получать свои дивиденды. Возможно, такой вариант его вполне устроит».

Этап 3. Зрелость. Растет штат компании, появляются наемные топ-менеджеры, разветвленная структура управления (в малом бизнесе это может быть деление на отделы и т. д.). В целом структура становится более иерархичной. Во внешней среде она занимает устойчивое положение, может выбиться в лидеры на своем рынке.

Кризис контроля. Верный признак, что он наступает, — на вашего партнера становится сильным влияние третьих лиц. И под их действием он перестает вам доверять в вашей зоне ответственности. А бизнес уже достиг того уровня, когда один человек проконтролировать все не может. Так, партнерские отношения индивидуального предпринимателя Алексея Мороза (торговля фруктами) закончились в тот момент, когда партнер усомнился, что закупка была сделана действительно по цене, озвученной Морозом. Третьим лицом может стать и наемный топ-менеджер, который принимает сторону кого-то из партнеров.

Что делать? Переговорите с каждым партнером отдельно о том, что его беспокоит, почему он сомневается в ваших отношениях, при необходимости переговорите с топ-менеджерами или другими лицами, оказывающими влияние на вашего партнера. Андрей Шестаков советует проводить разговор на нейтральной территории и в неформальной обстановке. Разговор в вашем официальном кабинете или кабинете партнера, тем более если один вызывает на такую беседу другого, — это уже по форме конфликт. Плюс, если партнеров несколько, бизнес-консультант считает правильным разговаривать с каждым по очереди, с глазу на глаз, а не выяснять отношения всем вместе. В таком случае наверняка найдется кто-то, в чьем присутствии один из участников не выскажет своего настоящего мнения. Поезжайте на рыбалку на Байкал только вдвоем, сходите на охоту, в баню, в караоке — куда угодно, где вы сможете по-настоящему расслабиться и поговорить по душам, советуют эксперты. На этом этапе расставаться наиболее сложно: когда бизнес на подъеме, его сложно разделить, каждый будет пытаться урвать лакомый кусок. Поэтому в ваших интересах договориться.

«В моей практики был случай, когда партнеры перестали доверять друг другу, — рассказывает руководитель адвокатского кабинета Белик Г. П. Галина Белик. — Одному партнеру принадлежала земля, а другой совместно с инвестором планировал начать на ней строительство бизнес-центра. Первый партнер начал опасаться рейдерского захвата земли. Мне было сложно сразу усадить их за один стол переговоров, сначала пришлось поговорить с каждым в отдельности, узнать, что каждый из них хочет. А потом подготовила договор, где были указаны требования каждого. Они прочитали (каждый у себя в кабинете) и... до сих пор продолжают свой бизнес. Уже год все хорошо».
Допускаю решение вопросов через суд даже с партнерами

Если посудить, то разногласия среди партнеров по бизнесу — дело обычное. Бизнес — это сложный механизм, и не всегда удается выстроить его работу без сбоев. К сожалению, не всегда стороны приходят к консенсусу. Тогда вопросы решаются через суд даже с партнерами. И я не вижу в этом ничего особенно плохого. Ушли в прошлое 90-е годы, когда в подобных случаях процветало присвоение и криминальный захват бизнеса. Сейчас все решается более цивилизованно. А чтобы не доводить до суда, нужно вести упорные переговоры и отстаивать свою позицию. Хотя и не всегда. Также необходимо научиться слушать партнера, потому что твоя позиция не всегда может быть правильной. Кстати, на противоположных взглядах общего дела не построишь. Поэтому еще на этапе выбора партнеров убедитесь, что вы смотрите в одном направлении.

Павел Какалия
совладелец «Арт-отеля», соинвестор Ramada Plaza
На этом же этапе возможен и другой кризис.

Кризис границ. Бизнес на этом этапе переходит, как правило, в другую категорию — из микро в малый, из малого в средний и т. д. И здесь может не совпасть видение партнерами будущего.

«У меня был случай, когда один из партнеров хотел зарабатывать деньги, развивать бизнес, наращивать обороты. А другому этот рост был уже не нужен, достаточно было текущих показателей, и он хотел существенно вкладываться в благотворительность, направляя «излишки» на создание детских площадок, — приводит пример президент Клуба бизнес-тренеров Михаил Молоканов. — А третий участник — женщина — и вовсе начал обустраивать свою личную жизнь».

Предвестником такого кризиса Андрей Шестаков называет скрытый саботаж: партнеры начинают на совещаниях тянуть время, чтобы не принимать серьезных решений о развитии, укрупнении, выпячивать на первый план риски, которые связаны с ростом.

Что делать? Дать выход эмоциям. Вас же не устраивает, что делает партнер? Не накапливайте обиды в себе. Один из наемных руководителей крупной промышленной площадки в Воронеже на условиях анонимности рассказал, что конструктивный диалог с партнером они начали вести только после... драки. Она случилась прямо в кабинете у чиновника: партнеры настолько поссорились, что не сдержали эмоции на людях.

«Буквально вцепились друг в друга! Только охрана смогла нас разнять. И когда она нас держала за шиворот, мы одумались. Сидели на диване в коридоре, пытались отдышаться. И тут же порешили: все равно на одном самолете полетим, по дороге все и обсудим, выход всегда можно найти», — рассказал топ-менеджер.

Конечно, доводить до крайности не всегда стоит. Но выплеснуть эмоции, считают эксперты, необходимо. Только когда стороны вспомнят все взаимные обиды, прокричатся, они смогут смотреть в будущее, а не в прошлое. Если вы не знаете, как среагирует ваш партнер на эмоциональную форму, лучше высказать все ваши эмоции посреднику, а непосредственно с партнером вы сможете говорить спокойнее.

Этап 4. Спад. Падение сбыта, снижение прибыли, поиск новых путей развития.

Кризис психологической усталости. Партнеры эмоционально истощены, устали друг от друга. Внешне все нормально, но малейшей искры может быть достаточно, чтобы вспомнить старые обиды. Андрей Кухтин отмечает, что при этом внешнее приближение этого кризиса, напротив, может отличаться нарочитой безэмоциональностью. Если на первом этапе при разногласиях партнеры выплескивают все накопившееся, то на 5-м нет. Однако незначительного повода может хватить, чтобы разойтись.

Что делать? В этом случае, считает Андрей Кухтин, выплескивать эмоции бессмысленно. Одно воспоминание может всколыхнуть целую цепочку весьма неприятных моментов. Какие есть варианты? Вариант первый: разойтись. Но помните, что на этом этапе у компании могут быть не только активы, но и долги. Поэтому переговоры о «разводе» лучше вести при помощи профессиональных юристов или медиаторов. Вариант второй: создать новый бизнес или новое направление в действующем. Как супружеские пары, когда их дети вырастают, рожают новых, чтобы обновить свои отношения. Как говорил известный адвокат Михаил Барщевский, чтобы пережить вторую молодость, необязательно менять жену, можно завести ребенка. Это правило действует и в бизнесе.
Партнерство или дружба?
«Несколько лет назад друг позвал меня совместно развивать бизнес в Нововоронеже, — рассказывает замдиректора «ПромИнвеста» Николай Сидельников. — Но скоро я понял, что наши взгляды расходятся, ушел из проекта. Через несколько лет мы встретились и даже отметили это событие. Потому что именно благодаря тому расставанию мы сохранили дружбу». Если для вас в приоритете личные отношения с партнером, возможно, действительно стоит расстаться как бизнесмены, но оставаться друзьями. Если же во главе угла совместный бизнес — будьте готовы пережить вероятные кризисы отношений. И терпения! Оно вам пригодится.

© От первых лиц — для первого лица