Антикризисные управленческие решения
гендиректор «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» Владислав Калашников
DF продолжает серию публикаций «Антикризисные управленческие решения. На этот раз о том, как он преодолевает кризис, рассказывает гендиректор «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» Владислав Калашников
«Кризисы уже стали для нас хорошей приметой»
«Наше предприятие основано сразу после кризиса 1998 года. В кризис 2009 года у нас состоялось второе серьезное расширение мощностей. В нынешний кризис мы открыли новый завод. Решение о его строительстве было принято на пике бурного развития отрасли телекома, которое пришлось на 2010-2011 годы, когда ежегодный прирост потребления составлял 60-70%. Но строили мы новое предприятие уже на фоне спада в отрасли. Зато теперь готовы к новому всплеску спроса. Так что нам не привыкать. Коллеги удивляются, многие предприятия этого профиля в это время как раз закрылись. 2016 год начался неплохо, и в последующие годы мы вновь ждем прироста объемов по 30-40% в год».
«Чтобы выйти на экспортные рынки, нужно преодолеть недоверие»
«Выйти на зарубежные рынки непросто. Реклама здесь не нужна, рынок специфический, все друг друга знают. Главное — удовлетворить все потребности заказчика, выполнить его ТЗ и разделять его подход к качеству. В плане привлечения заказов нам повезло — этим занимается в основном головная структура. Но иногда бывают и казусы. Когда аудитор одной британской компании был у нас на предприятии, то озабоченно спросил: «А почему продукцию на экспорт делают из тех же материалов и на той же линии, что и для внутреннего рынка?» На это я ответил другим вопросом: «А почему мы должны делать различия для российских и западных клиентов?!» Наш кабель признан соответствующим всем сертификатам качества, как российских, так и западных компаний и ведомств. Разве этого недостаточно? Но красивым словам уже давно никто не верит. Поэтому мы предлагаем нашим партнерам увидеть весь производственный процесс воочию. Я называю это «зеленый пропуск».
Аудиторы 3 дня могут все у нас мониторить, пройти по всему производственному процессу — от входа материалов до выхода готовой продукции, чтобы быть уверенными в соответствии всех операционных процессов стандартам качества ISO-9001. Недавно от нас уехала комиссия из Франции. Один из аудиторов, проработавший 20 лет в России, признался, что плохо представлял наше производство и ожидал увидеть нечто совершенно другое. Мы смогли позитивно его удивить».
«Научились экономить время благодаря японцам»
«Когда я встречался с президентом Furukawa Electric Хироши Ишихара, он сказал, что система кайдзен написана с советских учебников. Когда японцы купили оптоволоконное подразделение американской компании, то стали внедрять свои методики везде. Сами американцы, кстати, были далековаты от них. Но у нас они со временем нашли понимание у персонала. В 2005 году была поставлена цель: поднять производительность от 5% до 25% без привлечения инвестиций. Многие считали тогда, что это невозможно в наших условиях. Но мы за 3 года увеличили производительность на 24,6% без инвестиций, обогнав и американцев, и немцев, и самих японцев. Посмотрели, например, как японцы в цеху по окраске оптоволокна переставили столы, мойку, чистку инструмента, мусорную корзину. Экономия за одну загрузку линии составила 7 минут, за смену — 20, за год прибавка за счет экономии времени составила от 3 до 5%. Раньше на переналадку линии уходило в среднем 72 минуты. Поставили задачу снизить время на 30%. Снимали на камеру процесс, разбирали на планерках, но ничего не получалось. Потом решили применить принцип соцсоревнования среди 4 смен. За 2 месяца мы сократили время на 30%, а сейчас уже перенастройка составляет 28 минут. В 6,5 раза сократили время на устранение мелких поломок».
«Проще вложиться в социалку, чем постоянно подбирать новых сотрудников»
«Многие наши сотрудники негативно отнеслись к перспективе переезда в «Масловский». Мониторинг показал, что до 38% персонала могут уйти. Тогда я вынес на совет директоров вопрос о предоставлении бесплатной доставки и питания на предприятие. Мы посчитали, что это более выгодно, чем искать новый персонал. Совет директоров прислушался к моему мнению. В итоге мы практически никого не потеряли. Сейчас у нас также заключен договор о медицинской помощи, люди обеспечены питьевой водой, решены другие социальные вопросы. Последняя задержка зарплаты была в 2001 году на 4 дня. Аванс и зарплата для нас — это священные коровы. Есть и система бонусов. Мастер может регулировать ее среди операторов. Но если он с кого-то снял бонусы за невыполнение задачи, то обязательно должен поощрить того, кто выполнил эту работу».
«Руководитель должен лично разрешать конфликты внутри компании»
«Среди полезных идей, которым мы научились у японцев, философия стеклянной стены. То, что делает соседний департамент, должно быть на виду. Это позволяет каждый день что-то улучшать, и результат будет налицо. Важный элемент в управлении компанией — добиться, чтобы смежные отделы или департаменты были настоящими партнерами. Были случаи, когда разные департаменты конфликтовали, и это вредило всему производству. Производственный отдел и отдел продаж не могли согласовать дату отгрузки продукции. Тогда мы вместе сели за стол и разобрались. Я выслушал претензии каждой стороны и, сопоставив их друг с другом, пришел к выводу, что конфликт возник на пустом месте. Зерном раздора оказалась несогласованность дат в программном обеспечении, которое использовали оба отдела. В производственном плане одни даты формирования заказа, передачи производству, выходного контроля и т. п., а отдел продаж транслировал заказчику другие. Поэтому с учетом мнения сторон мы выработали общий механизм решения проблемы, согласовав даты в программном обеспечении, и за 3 дня сняли все вопросы. Сейчас между отделами вполне конструктивные, я бы даже сказал, дружеские отношения. Главное — удалось доказать, что работа обоих этих департаментов влияет на выполнение одной стратегической задачи».
«Помогли немцам уменьшить брак на 70%»
«Мы занимаемся визуализацией процессов и достижений. Когда человек видит, что он находится в числе отстающих сотрудников, думаю, это мало кого не мотивирует к тому, чтобы повысить эффективность своего труда. В цехе есть доска общения с генеральным директором. Операторы, наладчики пишут свои предложения по улучшению производственного процесса. Я каждое утро их читаю и передаю в ответственную службу. Оператор видит, что его предложение заметили, и получает моральное удовлетворение от того, что к нему прислушиваются. Мы уже не те мальчики в коротких штанишках, которым нужно все показывать и рассказывать. Пару лет назад мы отправляли операторов на стажировку в Германию. И простые операторы решили проблему, с которой их инженеры бились 2 года. Немцы потратили кучу денег, приобретали специальные высокоскоростные камеры видеонаблюдения, чтобы отследить и поймать момент возникновения брака на кабеле. Но наши операторы, увидев все это, сказали: подождите, вы не так делаете… Они объяснили, что нужно делать, показали, какой инструмент и как надо применять, и показатель брака уменьшился на 70%. Даже руководство Furukawa было в шоке, когда узнало об этом!»
«Гонка за сертификатами качества иногда превращается в самоцель»
«К сожалению, более 90% материалов мы закупаем за рубежом. Если замена на отечественные повлечет за собой ухудшение продукции, мы их отвергаем. Периодически посещаем российские предприятия на предмет возможных закупок. Но в большинстве случаев, когда туда приезжаешь и видишь, как организован производственный процесс, просто опускаются руки. Технология соблюдается только на бумаге. Получение международных сертификатов качества превратилось для многих предприятий в самоцель, после достижения которой можно повесить этот сертификат в рамке на стену кабинета и ничего не делать. Но так невозможно получить качественный продукт. Грош цена такому сертификату! Это не листок бумаги, который дает какой-то брендовый статус. Соответствие стандартам качества — это постоянный труд, обучение, ежедневное соблюдение всех процедур в обязательном порядке, а не только подготовка перед очередным аудитом с вычищением тех или иных проблем».
© 2006 Для первых лиц — от первого лица
www.facto.ru