Антикризисные управленческие
решения

Александр Сухарев,
воронежский бизнесмен,
руководитель Российского союза перфораторов
Антикризисные управленческие решения — инструмент, который в непростое время приобретает особую ценность. Ответственность руководителя повышается в разы, когда каждый шаг компании нужно продумывать более тщательно.

De Facto одной из своих задач видит тиражирование таких решений, потому что мы убеждены: пройти сложный этап можно, сохраняя оптимизм и уверенность в том, что многое по-прежнему зависит от собственной эффективности бизнеса. На протяжении 2016 года мы будем рассказывать о том, как именно топ-менеджеры преодолевают кризис на своих рынках и достигают поставленных целей.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Российский союз перфораторов представляет собой мини-кластер, объединяющий 12 предприятий в разных регионах России (головной офис находится в Воронеже, работает на базе завода «Перфоград»). В союз входят предприятия из следующих городов: Москва, Самара, Казань, Екатеринбург, Ростов, Краснодар, Сочи, Пермь, Челябинск и т. д. Основная цель союза (от этого же компания и получает прибыль) — помощь в реализации сложных заказов, в том числе с помощью объединения усилий нескольких предприятий.
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
По словам Александра Сухарева, в России у союза небольшая конкуренция, так как все крупные предприятия в него входят. Конкуренцию составляют только дилеры европейских, украинских и азиатских предприятий, но они значительно сократили поставки после введения санкций.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Александр Сухарев считает, что самым главным в текущей экономической ситуации было не упустить новых возможностей. А для производителей перфорированного металла такими стали работа на экспорт и импортозамещение. Когда курс евро приблизился к 90 рублям и многие компании замерли, он отметил увеличение объемов производства на 30-40%. Благодаря чему этого удалось достичь? У Сухарева был опыт работы по госзаказам еще с Олимпиады в Сочи. По его словам, тогда за 1 месяц удавалось зарабатывать как за полгода в обычных условиях. Поэтому с началом действия санкций, когда с рынка ушел ряд иностранных игроков, задачей стало занять их нишу. Было принято решение участвовать в тендерах нефтегазовых госкомпаний несмотря на то, что те ставили условия большой отсрочки по платежам (до 90 дней) и выдвигали международные требования качества. Именно благодаря тому, что компании, входившие в союз, действовали не по одной, а выдвигали совместные взаимные требования к заказчикам, удалось добиться более приемлемых условий. Госкомпаниям, лишенным возможности привлекать иностранных подрядчиков, ничего не оставалось, как работать с российскими. Но если бы те конкурировали между собой, а не принимали решения централизованно, то вряд ли им бы удалось найти компромисс с нефтегазовыми гигантами.
«У кого-то кризис, а для нас
эта зима была самой лучшей»
С введения санкций наш рынок увеличил свою емкость на 40%. Эта зима стала для нас одной из самых лучших. Да, когда-то санкции отменят, возможно, курс стабилизируется. Как мы тогда будем возвращать сотрудников из чувства эйфории к прежней реальности? Ну, во-первых, реальность уже не будет прежней. Мы показали заказчикам, на что мы способны, что умеем выдерживать сроки и качество. Поэтому они предпочтут по-прежнему заказывать у нас, чем связываться с Европой, у которой в любой момент опять может начать расти валюта. Во-вторых, есть европейские заказчики — например, у нас начинают заказывать из Словакии, Германии. И я думаю, что они тоже останутся с нами. Потому что раньше они покупали китайские изделия из русского же металла. Это все равно выходило им дороже. В-третьих, 2017 год будет пиком работ по подготовке к чемпионату мира. Я помню, как много работы было перед Олимпиадой. Даже за месяц до ее начала мы отгружали огромные объемы. Поэтому мы уверены, что работы хватит. Что касается самих сотрудников, то у нас есть опыт их мотивации в непростые времена. Мы вешаем маркерные доски, на которых отмечаем, сколько какая смена сделала за день, за неделю, за месяц. И знаете, это соревнование реально мотивирует. Это как корпоративный теннис или футбол.
«Мы можем себе позволить
переманивать чужих сотрудников»
Конечно, никакие санкции и рост валют не помогли бы добиться результатов, если бы не кадры. Работать приходится много, тем более госзаказ — это свои требования. Сотрудники собирают 2 месяца документы, а потом оказывается, что одной справки не хватает… А «срок годности» других за это время уже вышел, приходится весь пакет готовить заново. При этом не нужно думать, что госзаказы — это только работа с бумажками, а на качество можно забить. Нефтегазовая отрасль имеет повышенные требования к качеству: оно должно соответствовать стандартам ISO (Международная организация по стандартизации). Поэтому мы собираем лучшие кадры по всей стране. Я не считаю это какой-то нечестной конкуренцией, переманиванием сотрудников. О каком переманивании может идти речь, если рабочие получали по 9 тысяч рублей на других предприятиях? А мы готовы предложить им 25-27 и хорошие условия труда. Любой здравомыслящий человек сам выберет, где ему лучше.
«Даже госзаказчиков
можно прогнуть под себя»
В себестоимости перфолистов на газотурбинные установки, которые заказывает у нас нефтегазовая отрасль, 70-80% составляет нержавеющий металл. Нам самим сначала нужно закупить материал, расплатиться с поставщиками, а потом уже его обработать. Условия же в тендерах довольно жесткие. Лишь единицы готовы давать хотя бы 50% предоплаты. Многие же требуют отсрочки платежа в 30, 60, даже 90 дней. Но с уходом ряда европейских поставщиков нам удалось найти общий язык даже с такой консервативной, привыкшей диктовать условия отраслью. Мы садимся за стол переговоров с их руководителями, технологами, инженерами и в 50% случаев приходим к компромиссу. Например, мы разбиваем тендеры на части: не 15 миллионов рублей, а 3 по 5. Таким образом, и мы можем выполнить работу частями, а заказчик частями оплатить с меньшей отсрочкой.
«Итальянцы не едят наш сыр.
А вот металлом не брезгуют»
Да, конечно, некий стереотип о том, что все импортное лучше, присутствовал. И его приходилось перебарывать, разубеждать, показывая реальный результат своих работ. Но, впрочем, это не стоило большого труда. Когда к нам приезжают наши зарубежные партнеры, например итальянцы, они не пьют наш кофе и не едят наш сыр. Якобы там соя, еще что-то… А вот металл — он и в Африке металл. Поэтому нам в этом плане легче.
«Если бы санкции
продержались еще лет 5…»
Единственный минус для нас — то, что кризис достаточно сильно ударил по поставщикам оборудования. Эта отрасль в России развивается медленнее, поставщики не успевают выполнять наши запросы. Вот недавно на одно из предприятий союза привезли станок из Италии. Немного обидно: могли бы такой сделать и в России. А импортное оборудование подорожало в соответствии с ростом курса валют. Правда, благодаря росту заказов, несмотря на подорожание, в нынешних условиях оно окупается за 5-7 лет, тогда как раньше — за 10 лет.
Made on
Tilda