Самый сок!

Антикризисные рецепты ресторанного менеджмента
Андрея Матвеева
DF продолжает серию встреч с теми, кто своими проектами каждый день рисует картину воронежской деловой среды и определяет, какой она станет в будущем. Главный редактор Артем Сокольников, обладая предвзятым вкусом, не постеснялся задать ресторатору Андрею Матвееву неудобные вопросы — о кухне и сервисе заведений и о том, как его бизнес проходит непростое время.
О том, как встретили кризис
В будний день в El`Chico, как и до кризиса, приличная заполняемость. Мы с Матвеевым начинаем беседу в окружении представителей местного истеблишмента, которые выбрали заведение для ланча. В качестве аперитива — вопрос о настроениях.

Сокольников: Вы в какой момент в 2016-м сказали себе: «Вот это жесть!» и схватились за голову?

Матвеев: Конечно, какое-то время были непонятки, что будет дальше (смеется). Но в целом мы текущий период проходим относительно безболезненно: у нас проекты в разных сегментах, и можно сказать, что видим, как себя чувствует практически каждый житель города. Новогодние праздники отметили ростом выручки по всем направлениям, это было ожидаемо. А дальше… В сегменте «средний минус» и ниже мы немного потеряли в доходности: люди потихоньку стали экономить на развлечениях, ходят вроде бы чаще, а средний чек снижают. Если посмотреть на El'Chico, здесь 2 основных категории гостей: премиальная и «средний плюс». Часть потребителей перестали посещать дорогие заведения, другие, напротив, приходят чаще, не полетев на отдых за рубеж. Ничего критически страшного для нас точно не произошло, средний чек по этому направлению даже вырос.

Сокольников: Видимо, не постеснялись поднять цены?

Матвеев: Нет, мы приняли для себя стратегическое решение не поднимать цены в течение 2016 года. Жертвуем рентабельностью, чтобы посетителям было еще комфортнее.

Сокольников: Это такая дежурная фраза «все ради клиента»?

Матвеев: Поймите правильно, с одной стороны, потребитель стал более избирательным. Сегодня он 10 раз подумает перед тем, как идти в конкретное заведение. И мы не можем обмануть его ожидания, иначе окажемся несостоятельными и вылетим с рынка. С другой стороны, ресторанная рентабельность выше, чем в среднем по другим отраслям сферы услуг. Если конечно это не фармацевтика (улыбается). Поэтому мы можем себе позволить работать в интересах гостя еще больше, чем раньше. 5-10% рентабельности, которыми можно пожертвовать, это, поверьте, не те суммы, из-за которых нужно ставить под угрозу репутацию и будущее бизнеса.

Сокольников: Не поверю, что можно вот так взять и отказаться от денег. На блюдах экономить стали? На персонале?

Матвеев: Я вам докажу обратное. Пойдемте прямо сейчас и проверим: приготовим фирменный стейк от El'Chico.
Рецепт стейка из говядины от Андрея Матвеева
Шаг 1. Выбор мяса. Матвеев рекомендует исключительно «Праймбиф» от воронежского предприятия «Заречное». По словам ресторатора, оно удовлетворяет требованиям самых взыскательных гурманов и стоит своих денег. «Мы гордимся тем, что работаем с этой маркой», —говорит Матвеев.

Шаг 2. Мясо нельзя замораживать. Достаем его из вакуумной упаковки и даем полежать 15-20 минут при комнатной температуре.

Шаг 3. Сбрызгиваем мясо маслом, лучше — оливковым. Так же маслом смазываем гриль.

Шаг 4. Поначалу стейк «запечатываем» на сильном огне: жарим до появления корочки. Таким образом он получается сочным. Переворачиваем мясо в течение 3-5 минут на гриле. При этом мясо не стоит ничем прокалывать, чтобы из него не вышел сок. Степень прожарки выбирается по вкусу.

Шаг 5. После жарки мясо на 3-5 минут нужно отложить в сторону от углей или открытого огня. Оно должно «отдохнуть»: сок распределится по куску равномерно. Далее — наслаждаемся!
Об оптимизации издержек
Возле гриля Матвеев управляется мастерски. Попытки своих сотрудников помочь ему отклоняет и все делает сам: засыпает уголь, готовит мясо к жарке.

Сокольников: Часто готовите?

Матвеев: Последние 15 лет — редко: супруга разбаловала своей кухней (смеется). А вообще люблю это дело, мои друзья шутят, что стейк в El'Chico не такой вкусный, как я готовлю на пикниках. Мол, вставай за плиту, хватит бизнесом управлять.

Сокольников: Кухня — это, наверное, здорово до тех пор, пока не приходится резать по живому. Каковы рецепты ресторанного менеджмента в кризис от Андрея Матвеева?

Матвеев: Мы вряд ли чем-то отличаемся от добросовестных компаний из любой другой отрасли. Так же как и многие другие заготовили 3 сценария развития ситуации: пессимистичный, оптимистичный и базовый. В их рамках прописали оптимизацию издержек, обязательно без потери качества.

Сокольников: Объясните мне как гостю заведения, за счет чего?

Матвеев: Одно из направлений — работа с поставщиками. Можно бесконечно жаловаться на повышение цен с их стороны, а можно искать новые возможности в условиях, которые они заявляют. Если раньше поставщики работали со стандартными условиями отсрочки платежа от 7 до 21 дня, то теперь многие предлагают работать по полной предоплате. Мы со своей стороны в таком случае договариваемся о дополнительной скидке в 5-8%. Так мы снижаем фудкост на 5-8% (Метод управления и контроля над работой кухни в ресторане. Себестоимость блюда делится на отпускную цену и умножается на 100%. — Прим. ред.). А при нормальном обороте заведения, это даже не 10 и не 100 тысяч рублей выгоды.

Сокольников: Согласитесь, соблазн урезать выход по блюду очень велик.

Матвеев спокойно переворачивает кусок мяса на гриле. Мимо проходит шеф-повар ресторана, аргентинец Габриэль Антонио Алгарин Вега, он останавливается и нарочито строго смотрит на руководителя. Матвеев и Вега встречаются взглядами, и шеф-повар расплывается в улыбке, показывая большой палец.

Матвеев: Мой 20-летний опыт в ресторанном бизнесе говорит, что это самая распространенная ошибка. Допустим, в порции супа было 250 грамм, а стало 220. Казалось бы, ну кто заметит «пропажу»? А ведь замечают: постоянный клиент обедает, и с каждым днем у него вызревает мысль – по ощущениям не хватает одной ложки супа (смеется). Спрашивает у официанта, а тот ему врет: все в порядке. Получается, двойной обман клиента. Он доказать ничего не может, а настроение уже подпорчено, это мотивация к тому, чтобы сменить заведение. Нет, на такое мы никогда не пойдем.

Сокольников: Предположим, с поставщиками можно договориться. Как мотивировать персонал работать в новых условиях? Сервис в таком ресторане как El'Chico не менее важен, чем кухня.
«Мы никому не урезали зарплату и никого не уволили по причине якобы кризиса. Так люди получают шанс трудиться без страха остаться ни с чем».
Матвеев: Первое — мы никому не урезали зарплату и никого не уволили по причине якобы кризиса. Так люди получают шанс трудиться без страха остаться ни с чем. Второе: пересмотрели систему мотивации. Посмотрим на примере официанта — сотрудника, с которым гость контактирует чаще всего. Сейчас наш персонал имеет возможность зарабатывать даже больше, чем раньше, но с поправкой на то, что требования выросли в разы. У нас введен ступенчатый подход к начислению зарплаты, он зависит от общей выручки официанта, среднего чека на сотрудника, времени обслуживания гостя и обратной связи от клиентов. Если сотрудник растет по этим направлениям, он переходит на следующий уровень и получает уже другие суммы и бонусы. А аттестация проводится ежемесячно, и это тоже влияет на их доходную часть: как больше так и меньше. При этом наши люди замотивированы не только на то, чтобы гость остался доволен, но и на то, чтобы донести его пожелания до других звеньев производственной цепочки: например, передать на кухню его предпочтения по блюдам.

Сокольников: Наблюдения показывают, что люди даже под страхом увольнения не спешат повышать к себе требования. На время становятся чуть более старательными, а когда угроза сходит на нет, возвращаются к привычной работе спустя рукава.

Матвеев (отвлекаясь от жарки): Приведу пример, который приятно меня удивил и заставил поверить в коллектив как в команду. Мы нередко проводим общие собрания, и они проходят в демократичной обстановке, каждый имеет право высказаться. На одном из последних я для проверки командного духа предложил: в смене работает 6 поваров, давайте уволим двоих, а остальным поднимем зарплату и, соответственно, мотивацию. И ресторану экономия, и оставшимся зарплата выше. Они тут же отказались! Пояснили, что с пониманием относятся к ужесточению требований к качеству и сервису со стороны гостей, а также экономическим реалиям, но хотят сохранить коллектив и здоровую атмосферу в нем. Я не стал возражать, и могу сказать, что в этих людях я уверен.

Ресторатор обращает внимание, что забыл смазать гриль маслом, и кусок мяса слегка «прилип» к раскаленной поверхности.

Матвеев: Вот видите, на что не пойдешь ради команды? Даже процессом жарки пожертвовал! (смеется). Но уверяю, вы не заметите ничего, когда будете пробовать этот стейк!
О сравнении кризисов
Красивая подача, и стейк прожарки медиум у нас на столе. Мучиться в сложном выборе между аппетитным обедом и увлекательной беседой, кажется, уже невозможно. Но мы «дожимаем» Матвеева еще парой вопросов.

Сокольников: А что скажете про сравнение двух кризисов? 2008-го и текущего.

Матвеев: Знаете, после 1998-го мне уже ничего не страшно. Тогда все рухнуло в один миг, а сейчас мы уже 1,5 года имеем возможности и время для адаптации бизнес процессов, постоянно слышим: надо перестраиваться. Поэтому я всегда смеряю свои эмоции и действия с тем, что проделывал в 98-м. Я работал в столичной «Парижской жизни», нас собрала владелица заведения и сказала: будет трудно, очень трудно, готовьтесь. И пока все вокруг закрывались один за другим, у нас посещаемость выросла на 40%! Мы были готовы к любому усилению клиентоориентированности. Например, тогда все ходили исключительно с долларами, в рубль мало кто верил. И первый вопрос гостей был: «А у вас курс какой?». Мы подстраивались, работали. Я навсегда вынес для себя из того времени важную вещь: если ты имеешь время и готов управлять издержками, а также оперативно перестраивать все бизнес-процессы и при этом удовлетворять потребности клиента, то переживешь любой кризис. А сейчас… Нет, это не тот кризис, это новые настройки экономики.

Сокольников: Если у вас, как вы говорите, несоизмеримо больше времени на принятие решений, чем 20 лет назад, то каким горизонтом планирования располагаете?

Матвеев: Мы позволяем себе не отказываться от того, что запланировали ранее, плюс готовим к запуску очередные проекты. И это здорово! Уверен, когда мы презентуем городу новые форматы, то отрасль от этого выиграет, удивлять и удивляться нужно не переставать никогда. Кризис когда-нибудь закончится, а жизнь продолжается. Сейчас активно строится наш новый ресторан, готовим франшизу фудтраков (Формат мобильной торговли, где еда готовится в фургончике прямо после заказа посетителя. — Прим. ред.), этим мы еще и поможем развиваться малому бизнесу. Молодые ребята получат проект «под ключ», на котором смогут зарабатывать. Но это уже другая история, которую мы обсудим в следующий раз. Я приглашаю!

Мы прощаемся, и Андрей оставляет нас отобедать. И, как он и обещал, стейк действительно оставил приятное послевкусие от встречи.
Made on
Tilda