16 мая 2019 года 09:00
По нашим правилам
Как помочь новому сотруднику влиться в жизнь команды?
Photo by Pascal Swier on Unsplash
Марина Львова
директор по организационному развитию компании HeadHunter
Из-за проблем в общении с коллективом в первые 3 месяца увольняются 13,3% воронежцев. Столько же, сколько из-за того, что на новом месте их обучали, по их мнению, недостаточно для выполнения новых функций. Но если в большинстве компаний все же есть алгоритм обучения новичка, то «научить» следовать традициям и обычаям, принятым в команде, на практике оказывается гораздо сложнее.
По данным опроса социологической службы «Ваше мнение!», проведенного 21-25 июня 2018 года (объем выборки — 200 респондентов).
DF продолжает серию текстов об адаптации персонала. В этом материале о самом эмоционально сложном этапе — включении в корпоративную жизнь команды.
Сколько может потребоваться времени, чтобы влиться в команду?
Корпоративная культура — это не то, что описано на сайтах и показано в видеороликах компаний. Она характеризует то, какие нормы исторически сложились в команде, какой стиль коммуникаций и управления бизнес-процессами демонстрируют руководители — от топ-менеджмента до среднего звена. Поэтому недостаточно просто дать прочитать некий свод правил, где расписаны особенности корпоративной культуры (а у малого бизнеса, как правило, таких формализованных документов и нет), и считать, что новый сотрудник влился в вашу команду и проникся ее корпоративным духом.
Ментальная или психологическая адаптация к компании, к особенностям и различиям внутри команд длится дольше, чем профессиональная. Например, у нас в HeadHunter команды все разные, но в большей степени отличаются эмоциональной открытостью и готовностью к взаимопомощи. «Бизнес и ничего личного» — это не про нас. Мы проводим большую часть жизни на работе, бурно выражаем свою радость после реализации успешных проектов, сильно переживаем из-за неудач. Поэтому в среднем новички привыкают к нашему стилю работы в течение полугода. И эти полгода для многих с психологической точки зрения достаточно сложные. Особенно для тех, кто пришел из компаний со строго формализованной корпоративной культурой. Полное принятие корпоративной культуры и задействование единых принципов коммуникации происходят спустя год.
Ментальная или психологическая адаптация к компании, к особенностям и различиям внутри команд длится дольше, чем профессиональная. Например, у нас в HeadHunter команды все разные, но в большей степени отличаются эмоциональной открытостью и готовностью к взаимопомощи. «Бизнес и ничего личного» — это не про нас. Мы проводим большую часть жизни на работе, бурно выражаем свою радость после реализации успешных проектов, сильно переживаем из-за неудач. Поэтому в среднем новички привыкают к нашему стилю работы в течение полугода. И эти полгода для многих с психологической точки зрения достаточно сложные. Особенно для тех, кто пришел из компаний со строго формализованной корпоративной культурой. Полное принятие корпоративной культуры и задействование единых принципов коммуникации происходят спустя год.
Из каких этапов состоит этот вид адаптации и что делать на каждом из них?
Этап 1. Проведение финального собеседования. Да-да, адаптация к обычаям команды начинается еще до того, как новый сотрудник вышел на работу. Когда вы уже почти договорились с соискателем об условиях, необходимо посвятить его в основы традиций вашей компании и узнать, насколько он готов их разделять. При этом говорить нужно не столько о «плюшках» (как, например, легкая еда в офисе за счет компании), сколько о «болячках». Например, в вашей компании принято выполнять работу за коллегу (и ее объемы могут быть весьма солидными), если у него произошел форс-мажор, не за дополнительное вознаграждение, а по принципу взаимовыручки. Либо все сотрудники обязаны раз в год участвовать в корпоративных соревнованиях и бегать марафон. Я утрирую, но есть компании, в которых следование корпоративным традициям подразумевается именно в таком смысле, и для руководителя это принципиально. Спросите кандидата прямо: готов ли он разделить такие правила игры? Идеально, когда соискатель сам задает подробные вопросы про корпоративную культуру. Отвечайте честно и детально. Это поможет сэкономить время и нервы и вам, и будущему сотруднику. И если он передумает, лучше пусть это произойдет на этапе собеседования. Эффекта внезапности и лишних поводов для стресса здесь быть не должно.
Если вы принимаете сотрудника, которому придется плотно взаимодействовать не только с вами как руководителем или со всем коллективом в равной степени, но и с каким-то одним коллегой, будет полезно пригласить его на финальное собеседование. Особенно если речь идет о руководителях среднего звена, которым придется состыковывать работу своих отделов. Это не значит, что вы предоставите право решать его коллеге, принимать нового сотрудника или нет, но лишним его видение того, как могут сложиться рабочие отношения с кандидатом, не будет.
Этап 2. Промоушен нового сотрудника. Письменно или устно заочно представьте нового сотрудника коллективу за пару дней до его выхода на работу. Повторно можно представить сотрудника уже в день его выхода в офис. Но я не сторонник того, чтобы водить за руку взрослого человека по кабинетам. По-моему, эта процедура из серии «по улицам слона водили». На мой взгляд, достаточно разослать всем сотрудникам краткую информацию о том, что у них появился новый коллега, а познакомить следует непосредственно с теми, с кем ему предстоит напрямую работать.
Например, в отеле «Яр» на сайте компании есть странички новичков, где каждый рассказывает о себе. В дилерском центре «Модус» также рассказывают о новых сотрудниках в новостной ленте внутреннего сайта и в корпоративном издании.
«Кроме того, самому новичку на смартфон устанавливается мобильное приложение, — говорит руководитель кадрового направления «Модуса» Ольга Чернова. — Из него он узнает о каждой должности в компании, об истории бренда, совершает виртуальную экскурсию по салону».
В случае если вы принимаете на работу линейного руководителя или руководителя среднего звена (адаптацию топ-менеджеров мы в этом мастер-классе не рассматриваем), то можно устроить отдельную встречу руководителей его уровня, где они познакомятся ближе, обменяются взаимными вопросами.
Этап 3. Закрепление наставника по обычаям и традициям. Речь не только о том человеке, который будет обучать непосредственно рабочим задачам, но о том коллеге, который сможет ответить на неформальные вопросы, проследит, чтобы новичок в первые дни пошел обедать не в одиночку. Это может быть как основной наставник, так и отдельный человек. Важно, чтобы он был не просто лоялен к компании, но и его видение корпоративной культуры максимально совпадало с видением руководителя.
Что же касается посвящения новичка наставником, эйчаром или непосредственным руководителем в неформальные вопросы, я категорический противник пересказа сплетен. Даже если у некоторых сотрудников есть свои особенности в общении, то у их нового коллеги должно сложиться свое представление о каждом самостоятельно. Иначе его отношение изначально будет предвзятым.
Этап 4. Еженедельные встречи с непосредственным руководителем. На них нужно выделять от получаса до часа времени. И проходить они должны в формате не отчета, а скорее обсуждения, что удалось/не удалось. Не только в работе, но и в выстраивании отношений с коллегами.
Также стоит определить круг вопросов, с которыми сотрудник может обращаться к вам в экстренном порядке, между этими встречами. Например, конфликт с коллегой, из-за которого может затормозиться рабочий процесс и быть сорван дедлайн, я считаю достаточно серьезным поводом для такого обращения. Если время терпит, я постараюсь подсказать новичку, как он может самостоятельно разрулить ситуацию, найти подход именно к этому человеку. Конечно, здесь тоже есть предел: когда сотрудники проработали уже много лет в команде и начинают выяснять свои личные, не дай Бог, любовные отношения, тормозя всю работу, я вникать в это не буду. Если есть возможность, я дам им отпуск или контакты психоаналитика, но пусть разбираются сами, однако так, чтобы все работало. Но на этапе знакомства сотрудника с командой такая помощь необходима. Более того, если сроки уже горят, я, как руководитель, могу сама подойти к тому старожилу, с которым у новичка возник конфликт.
Замечательно, когда в компаниях практикуют такие форматы, как инструкция по «пользованию» руководителем. Это памятка, составленная в шутливой форме, о том, «как не выбесить руководителя». Например, я лучше воспринимаю письменную речь и важные вопросы прошу присылать мне только на электронную почту. Кто-то из руководителей готов общаться с сотрудниками в строго определенное время. Особенности у каждого свои, но, предупредив о них, вы можете облегчить вам обоим жизнь.
Этап 5. Подведение предварительных итогов на экваторе испытательного срока. Через месяц-полтора работы сотрудника рекомендуется провести промежуточную встречу с разбором кейсов, что получилось, а что нет. В том числе по взаимодействию с командой.
«У нас в компании после месяца работы новичка приглашали на «Час с гендиректором», — рассказывает Ольга Чернова. — Мы думаем вернуться к этой эффективной практике: на встрече новичок может как получить обратную связь, так и внести свои предложения».
Можно провести встречу, где будут присутствовать коллеги нового сотрудника (особенно если речь о руководителе) и обменяются мнениями, что получилось, а что нет. Но, к сожалению, далеко не все умеют модерировать такие встречи. И они могут перерасти в обмен взаимными упреками. Если не уверены в своих силах, то лучше не рисковать.
Этап 6. Оповещение всех сотрудников, что их новый коллега прошел испытательный срок. Этап может показаться формальностью, но на самом деле он важен и для команды, и для самого новичка. Вы должны продемонстрировать, что он справился, и воодушевить его на новые свершения.
Если вы принимаете сотрудника, которому придется плотно взаимодействовать не только с вами как руководителем или со всем коллективом в равной степени, но и с каким-то одним коллегой, будет полезно пригласить его на финальное собеседование. Особенно если речь идет о руководителях среднего звена, которым придется состыковывать работу своих отделов. Это не значит, что вы предоставите право решать его коллеге, принимать нового сотрудника или нет, но лишним его видение того, как могут сложиться рабочие отношения с кандидатом, не будет.
Этап 2. Промоушен нового сотрудника. Письменно или устно заочно представьте нового сотрудника коллективу за пару дней до его выхода на работу. Повторно можно представить сотрудника уже в день его выхода в офис. Но я не сторонник того, чтобы водить за руку взрослого человека по кабинетам. По-моему, эта процедура из серии «по улицам слона водили». На мой взгляд, достаточно разослать всем сотрудникам краткую информацию о том, что у них появился новый коллега, а познакомить следует непосредственно с теми, с кем ему предстоит напрямую работать.
Например, в отеле «Яр» на сайте компании есть странички новичков, где каждый рассказывает о себе. В дилерском центре «Модус» также рассказывают о новых сотрудниках в новостной ленте внутреннего сайта и в корпоративном издании.
«Кроме того, самому новичку на смартфон устанавливается мобильное приложение, — говорит руководитель кадрового направления «Модуса» Ольга Чернова. — Из него он узнает о каждой должности в компании, об истории бренда, совершает виртуальную экскурсию по салону».
В случае если вы принимаете на работу линейного руководителя или руководителя среднего звена (адаптацию топ-менеджеров мы в этом мастер-классе не рассматриваем), то можно устроить отдельную встречу руководителей его уровня, где они познакомятся ближе, обменяются взаимными вопросами.
Этап 3. Закрепление наставника по обычаям и традициям. Речь не только о том человеке, который будет обучать непосредственно рабочим задачам, но о том коллеге, который сможет ответить на неформальные вопросы, проследит, чтобы новичок в первые дни пошел обедать не в одиночку. Это может быть как основной наставник, так и отдельный человек. Важно, чтобы он был не просто лоялен к компании, но и его видение корпоративной культуры максимально совпадало с видением руководителя.
Что же касается посвящения новичка наставником, эйчаром или непосредственным руководителем в неформальные вопросы, я категорический противник пересказа сплетен. Даже если у некоторых сотрудников есть свои особенности в общении, то у их нового коллеги должно сложиться свое представление о каждом самостоятельно. Иначе его отношение изначально будет предвзятым.
Этап 4. Еженедельные встречи с непосредственным руководителем. На них нужно выделять от получаса до часа времени. И проходить они должны в формате не отчета, а скорее обсуждения, что удалось/не удалось. Не только в работе, но и в выстраивании отношений с коллегами.
Также стоит определить круг вопросов, с которыми сотрудник может обращаться к вам в экстренном порядке, между этими встречами. Например, конфликт с коллегой, из-за которого может затормозиться рабочий процесс и быть сорван дедлайн, я считаю достаточно серьезным поводом для такого обращения. Если время терпит, я постараюсь подсказать новичку, как он может самостоятельно разрулить ситуацию, найти подход именно к этому человеку. Конечно, здесь тоже есть предел: когда сотрудники проработали уже много лет в команде и начинают выяснять свои личные, не дай Бог, любовные отношения, тормозя всю работу, я вникать в это не буду. Если есть возможность, я дам им отпуск или контакты психоаналитика, но пусть разбираются сами, однако так, чтобы все работало. Но на этапе знакомства сотрудника с командой такая помощь необходима. Более того, если сроки уже горят, я, как руководитель, могу сама подойти к тому старожилу, с которым у новичка возник конфликт.
Замечательно, когда в компаниях практикуют такие форматы, как инструкция по «пользованию» руководителем. Это памятка, составленная в шутливой форме, о том, «как не выбесить руководителя». Например, я лучше воспринимаю письменную речь и важные вопросы прошу присылать мне только на электронную почту. Кто-то из руководителей готов общаться с сотрудниками в строго определенное время. Особенности у каждого свои, но, предупредив о них, вы можете облегчить вам обоим жизнь.
Этап 5. Подведение предварительных итогов на экваторе испытательного срока. Через месяц-полтора работы сотрудника рекомендуется провести промежуточную встречу с разбором кейсов, что получилось, а что нет. В том числе по взаимодействию с командой.
«У нас в компании после месяца работы новичка приглашали на «Час с гендиректором», — рассказывает Ольга Чернова. — Мы думаем вернуться к этой эффективной практике: на встрече новичок может как получить обратную связь, так и внести свои предложения».
Можно провести встречу, где будут присутствовать коллеги нового сотрудника (особенно если речь о руководителе) и обменяются мнениями, что получилось, а что нет. Но, к сожалению, далеко не все умеют модерировать такие встречи. И они могут перерасти в обмен взаимными упреками. Если не уверены в своих силах, то лучше не рисковать.
Этап 6. Оповещение всех сотрудников, что их новый коллега прошел испытательный срок. Этап может показаться формальностью, но на самом деле он важен и для команды, и для самого новичка. Вы должны продемонстрировать, что он справился, и воодушевить его на новые свершения.
Памятка новичку
Чего категорически делать нельзя
Пытаться всем понравиться и со всеми подружиться
Часто бывает, что сотрудник из кожи вон лезет, чтобы угодить абсолютно всем. Это выглядит назойливо и неестественно. И, как известно, быть хорошим для всех нельзя. Если в компании не приняты какие-то вещи, например угощать всех каждый день домашними пирожками, а вы настойчиво начнете это делать, то на вас вскоре станут косо смотреть. К тому же не все могут разделить ваши благородные представления о том, что на работе все должны дружить.
Критиковать то, что было сделано до вас
Да, со стороны, конечно, виднее. Но как-то же эта компания существовала без ваших умных мыслей. А команда годами в ней работала. Лучше подметьте и похвалите то, что этой команде удалось. Спросите, как она этого достигла.
Противопоставлять себя команде
Особенно раздражает фраза «А у вас тут…» Это уже не «у вас»,
а «у нас» — вы уже тоже тут.
а «у нас» — вы уже тоже тут.
Что делать, если команда не принимает новичка?
К сожалению, такое происходит достаточно часто. И виновата может быть как команда, так и сам новый сотрудник.
Во-первых, переговорите с каждым сотрудником — источником негативного мнения отдельно и со всей командой старожилов. Постарайтесь выяснить истинные причины наводящими вопросами. Очень часто достаточно бывает напрямую назвать вещи своими именами — например, что идет организованная травля. Как независимое мнение со стороны, это действует отрезвляюще, помогает одуматься и изменить поведение.
«Мы стараемся на те позиции, где это возможно, принимать сразу несколько сотрудников. Например, набираем менеджеров по продажам не по одному, а по 2-3 человека, — рассказывает руководитель кадрового направления «ДубльГис» в Воронеже Виктория Суховерхова. — Таким образом, они адаптируются вместе. И вероятность какого-то неприятия со стороны команды уменьшается».
Во-вторых, посмотрите на показатели нового сотрудника. Если они блестящие, то результаты команды, скорее всего, будут во многом формироваться за счет работы нового сотрудника. Стоит также прямо об этом поговорить со старожилами. Если же и показатели достаточно слабые, и не заладились отношения с командой, то стоит как минимум рассмотреть вариант его перевода в другой отдел или на другую должность, где он сможет лучше проявить себя во всех отношениях. Иногда бывает и иная ситуация: человек позитивно раздражает (т. е. драйвит) команду, тем самым провоцируя ее на трудовые подвиги. «Старички» начинают лезть из кожи вон, чтобы сработать лучше нового сотрудника. На короткой дистанции такая конкуренция может быть весьма полезна.
В-третьих, поговорите с самим новичком. Спросите его, понимает ли он, что сработаться с командой пока не удается. Если он начнет вас уверять, что все прекрасно, что его все любят, — лучше сразу попрощаться. Проблема однозначно в нем, не в команде.
Очень часто звучит вопрос, нужно ли проводить какие-то тимбилдинговые мероприятия, чтобы сблизить новичка с командой. На мой взгляд, нет. С одной стороны, это нормально, когда руководитель заказывает пиццу в офис, если его сотрудники там ночуют, работая над срочным проектом. А вот лазить по веревочному городку, бегать марафоны или проводить вместе вечер пятницы с бокалом пива — это, на мой взгляд, не так важно. И ни в коем случае это не должно быть строго обязательным мероприятием, если вы не предупреждали об этом на этапе собеседования. Командный дух, сплоченность и крепкие отношения с новым сотрудником рождаются не в таких мероприятиях, а во время совместного решения сложных рабочих задач. Вы, как руководитель, можете сколько угодно биться, как помочь новичку влиться в команду, но если он сам не будет уважать ее традиции, не будет брать ответственность на себя в сложной ситуации — все бесполезно. Да, вы должны создать комфортные условия. Остальное — прямая ответственность нового сотрудника.
Во-первых, переговорите с каждым сотрудником — источником негативного мнения отдельно и со всей командой старожилов. Постарайтесь выяснить истинные причины наводящими вопросами. Очень часто достаточно бывает напрямую назвать вещи своими именами — например, что идет организованная травля. Как независимое мнение со стороны, это действует отрезвляюще, помогает одуматься и изменить поведение.
«Мы стараемся на те позиции, где это возможно, принимать сразу несколько сотрудников. Например, набираем менеджеров по продажам не по одному, а по 2-3 человека, — рассказывает руководитель кадрового направления «ДубльГис» в Воронеже Виктория Суховерхова. — Таким образом, они адаптируются вместе. И вероятность какого-то неприятия со стороны команды уменьшается».
Во-вторых, посмотрите на показатели нового сотрудника. Если они блестящие, то результаты команды, скорее всего, будут во многом формироваться за счет работы нового сотрудника. Стоит также прямо об этом поговорить со старожилами. Если же и показатели достаточно слабые, и не заладились отношения с командой, то стоит как минимум рассмотреть вариант его перевода в другой отдел или на другую должность, где он сможет лучше проявить себя во всех отношениях. Иногда бывает и иная ситуация: человек позитивно раздражает (т. е. драйвит) команду, тем самым провоцируя ее на трудовые подвиги. «Старички» начинают лезть из кожи вон, чтобы сработать лучше нового сотрудника. На короткой дистанции такая конкуренция может быть весьма полезна.
В-третьих, поговорите с самим новичком. Спросите его, понимает ли он, что сработаться с командой пока не удается. Если он начнет вас уверять, что все прекрасно, что его все любят, — лучше сразу попрощаться. Проблема однозначно в нем, не в команде.
Очень часто звучит вопрос, нужно ли проводить какие-то тимбилдинговые мероприятия, чтобы сблизить новичка с командой. На мой взгляд, нет. С одной стороны, это нормально, когда руководитель заказывает пиццу в офис, если его сотрудники там ночуют, работая над срочным проектом. А вот лазить по веревочному городку, бегать марафоны или проводить вместе вечер пятницы с бокалом пива — это, на мой взгляд, не так важно. И ни в коем случае это не должно быть строго обязательным мероприятием, если вы не предупреждали об этом на этапе собеседования. Командный дух, сплоченность и крепкие отношения с новым сотрудником рождаются не в таких мероприятиях, а во время совместного решения сложных рабочих задач. Вы, как руководитель, можете сколько угодно биться, как помочь новичку влиться в команду, но если он сам не будет уважать ее традиции, не будет брать ответственность на себя в сложной ситуации — все бесполезно. Да, вы должны создать комфортные условия. Остальное — прямая ответственность нового сотрудника.
