Проблема выбора

Инвестиции в создание «ПерфоГрада» в 2015 году составили 40 млн рублей: он базируется на территории бывшего «Дорспецстроя», входившего в активы «Павловскгранита». Советское наследие чувствуется здесь не только на большой, в 15 тыс. «квадратов», но неблагоустроенной территории. Из трех цехов предприятия газом отапливается только один. Впрочем, по уверениям директора предприятия Александра Михина (на фото в обложке к этому материалу), в цехе покраски зимой и так тепло — технология предполагает нагрев деталей, благодаря чему прогревается и все помещение. Часть продукции лежит прямо на улице, ожидая скорой погрузки.

На заводе с особой гордостью показывают недавно установленный китайский пресс. Гордиться действительно есть чем — это новый, современный станок для пробивки перфорированных листов из нержавеющей стали, которые идут на нужды предприятий энергетического комплекса России. Также сейчас на предприятии устанавливается новая покрасочная линия. Несмотря на внушительные ежегодные вложения в модернизацию — 30-50 млн рублей, необходимость в инвестициях в производственные мощности остается огромной.

Да, до сегодняшнего дня продукция, выпускаемая на имеющихся мощностях, была конкурентоспособной. Но уже скоро ситуация может измениться. «Завод запустился в очень удачный момент, — анализирует заместитель председателя комитета по промышленной политике Российского союза промышленников и предпринимателей Владимир Рудашевский. — Как раз тогда, когда резко ограничили ввоз изделий из металла из-за рубежа. Но сегодня эту нишу нащупали и другие бизнесмены. Открывается все больше мелких предприятий с 1-2 прессами. Конкуренция в ближайшие годы вырастет в разы».

Стадию, в которую вошло предприятие, глава промышленной группы «СоДЕЙСТВИЕ», председатель комитета по индустриальному развитию ТПП Воронежской области Олег Малышев называет «болезнью роста». Перед компанией стоит непростая задача расстановки приоритетов: увеличивать сбытовые мощности или вкладываться в модернизацию оборудования.

«Приоритет для нас — новые точки продаж, — говорит о сделанном выборе Александр Михин. — Смысл развивать производство, если продажи не будут расти?»

На стратегических для себя рынках — там, где ожидаются наиболее масштабные стройки и при этом не самая высокая конкуренция, — компания запускает филиалы — в Екатеринбурге, Симферополе, Казани, Ростове-на-Дону. В остальных городах — дилерские центры (Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Перми, Уфе, Астане, Бишкеке — всего 11). С их открытием возникают свои трудности.

«В одном из городов пришлось менять дилера, — рассказывает Александр Михин. — Пока нашли нового, товар не продавался несколько месяцев. А это потеря оборотных средств, нескольких миллионов, на которые мы могли бы закупить сырье или вложить в оборудование и оснастку».

Это не первая неудача «ПерфоГрада» с открытием дилерских центров. «Очень трудно найти эффективных руководителей на местах. Даже если это не филиал, а дилерский центр, постоянно приходится мотаться в командировки, контролировать, подсказывать, — признается Михин. — Например, дилер может заключить пару крупных контрактов, заработать, а потом полгода отдыхать».

Однако, несмотря на сложности, продажи растут. «Сейчас производство работает круглосуточно, даже на майские праздники не останавливались, — говорит Александр Михин. — Мы зимой поработали на склад, но уже весной, как только начался сезон, все распродали».

Несмотря на то что стройки к чемпионату мира по футболу, куда компания активно сбывала продукцию, завершены, заказы расписаны на полгода вперед. «ПерфоГрад» ожидает роста заказов со стороны Крыма, готовится поставлять материалы для «Экспо-2025». Полушутя-полусерьезно на заводе говорят, что поглядывают в сторону рынков Ирана и Сирии.

Главными факторами продаж Александр Михин называет личные связи и как раз разветвленную сеть дилерских центров. Предприятие делает ставку на менеджеров, которые уже работали в смежных областях и имеют свою базу клиентов. Собирают команду весьма стандартными способами — путем поиска кадров через HeadHunter и по рекомендациям. А вот в качестве мотивации предлагаются зарплата на 5-10% выше рынка и нематериальные бонусы. Например, компания бесплатно «командирует» своих лучших сотрудников, увлекающихся футболом, на матчи ЧМ-2018.

Что касается сети представительств в регионах, Александр Михин уверен, что без них компании не удалось бы добиться сегодняшних результатов. «Например, у нас есть заказчик в Барнауле, — рассуждает он. — Одно дело, когда он приезжает на склад в своем городе, смотрит качество продукции, сразу забирает часть на полмиллиона рублей, а вторую партию уже ждет из Воронежа. А другое дело, когда мы ничего ему не покажем, а пообещаем привезти за 3,5 тысячи километров через пару недель. Это совсем другой уровень доверия. Заказчик уверен, что сможет предъявить претензии дилеру, если его не устроит качество. Он может сам все буквально пощупать, он видит конкретных людей. То же самое Крым. У нас были ситуации до того, как мы открыли там филиал, когда заказчики отказывались с нами работать из-за того, что завод расположен далеко, на месте нет склада. Те, кто делает многомиллионные заказы, боятся, что удаленные партнеры их просто кинут».

Большая часть покупателей — это крупные госзаказчики, вплоть до «Газпрома», а также их подрядчики. Впрочем, «ПерфоГрад» поставляет и небольшие партии товара — например, секции ограждений для школ и детских садов.

Точка зрения 1. Ставка на агрессивную экспансию на рынок оправдана. Гендиректор ГК «Протэк» Лев ПОЛЯНСКИЙ считает, что стратегия с наращиванием филиальной сети оправдана: «Мы закупаем у «ПерфоГрада» часть продукции — она вполне конкурентоспособна. Что касается выхода в другие регионы, продавать на местах значительно проще. В этом случае представители могут лично общаться с лицами, принимающими решения. Судя по финансовым показателям компании, филиалы генерируют прибыль».

Согласно данным ИАС Seldon.Basis, за 2016 год выручка «ПерфоГрада» составила 259 млн рублей, чистая прибыль — 19,8 млн рублей (последние опубликованные данные, отчет за 2017 год будет доступен позже публикации этого материала).

Точка зрения 2. Компания рискует проиграть конкуренцию по качеству и цене из-за необоснованных затрат на раздутие филиальной сети. В том, что в условиях нарастающей конкуренции сыграет ставка на дальнейшее увеличение точек продаж, сомневается директор «Борисоглебского машиностроения» Сергей Синюков: «Я не очень понимаю, с какой целью это делается. Единственная мысль, которая возникает, — дробление бизнеса с целью оптимизации. Мы также продаем свою продукцию преимущественно госзаказчикам или их подрядчикам по всей России. И это вполне можно делать из Воронежа. Тем более большая часть таких продаж идет через тендеры. Но и с частными компаниями можно работать на расстоянии. Создание филиалов или дилерских центров — это лишние, необоснованные затраты. Когда рынок станет конкурентным, требования к качеству продукции будут иными».

По оценкам экспертов, запуск одного филиала обходится в сумму порядка 5 млн рублей, но на «ПерфоГраде» уверяют, что эта сумма в разы меньше. Кто окажется прав, пожалуй, можно будет судить спустя 2-3 года, когда конкуренция достигнет своего пика.