23 мая 2018 года 09:00

Неправая рука

Разрыв в уровне собственников и топ-менеджеров растет. К чему это приведет?
Олег Брагинский
директор «Бюро Брагинского»
«Когда у нас начались суды за земельные участки и стройку на них приостановили, мой топ-менеджер внезапно написал заявление на отпуск без содержания, — рассказывает совладелец и гендиректор Рамонской инвестиционно-строительной компании (РИСК) Александр Мельник. — Я лично ходил по судам. Все решения приходилось принимать одному. Даже самые бойкие и профессиональные топы сегодня не готовы работать под давлением извне. И заменить их просто некем. Суды заканчиваются, и ты продолжаешь работать с теми же людьми, которые однажды уже сдали позиции».

Собственники vs топы: взаимные претензии растут

В последние пару лет я все чаще слышу жалобы от собственников бизнеса по поводу качества работы наемных управленцев. Выросло не только число жалоб, но и градус недовольства. Какие претензии предъявляют владельцы бизнеса?

Претензия 1. Неготовность «держать удар». Мы видим это на примере компании РИСК. Пока лодка компании плавно скользила по волнам под легким ветерком, наемные топы, приосанившись, стояли у штурвала. Только начало штормить — они первыми пытаются сбежать с корабля.

Претензия 2. Отсутствие навыков работы в кризисных условиях. В борьбе за активы «ПромИнвеста» столкнулись 2 группы интересов: кредиторы, настаивавшие на продаже промплощадки, и бенефициары, хотевшие сохранить единое предприятие. Перед последними стояла непростая задача — найти управленца, который возьмет ответственность за финансовый результат в условиях, когда часть арендаторов не готова оставаться на банкротящейся промплощадке. Сможет противостоять действиям контрагентов вплоть до попыток силового воздействия. Будет готов принимать нестандартные решения в условиях постоянных судебных тяжб. После долгих попыток найти такого человека в Воронеже было принято решение пригласить на должность исполнительного директора Дмитрия Глазунова — управленца из Украины, который имел похожий опыт руководства на своей родине в лихие 90-е. Собственники компании готовы были компенсировать расходы на проезд и другие затраты, лишь бы работал проверенный человек.

Претензия 3. Отсутствие мотивации на решение нестандартных задач и нештатных ситуаций. «В полном масштабе проблема проявила себя именно сейчас, когда возникла действительно нештатная ситуация. С 1 июля в силу вступает закон, который запрещает привлекать средства дольщиков для строительства. То есть нам нужно успеть получить как можно больше разрешений на строительство до этой даты, — негодует председатель совета директоров ГК «Черноземье» Эдуард Краснов. — Если руководитель строительного направления не выполнит необходимых условий до 1 июля, мы рискуем потерять несколько десятков миллионов. И топ-менеджер должен добиваться ускорения процесса по выдаче справок и разрешений от инстанций. Но, боюсь, мне придется взять эту задачу на себя».

Бизнесмен оценивает возможные потери в десятки миллионов рублей: вместо средств дольщиков ему придется привлекать кредитные ресурсы минимум под 10% годовых. То есть при кредите в 300 млн рублей переплата составит от 30 млн рублей в год.
Рекомендации для собственников
Опыт работы с топ-менеджерами «Бюро Брагинского»
Рекомендация 1
Ввести показатель самостоятельности выполнения задач. В КPI топ-менеджеров моих компаний есть такой пункт: сколько задач они смогли решить без моего участия. Это, конечно, не значит, что я сразу бросаю топ-менеджера на произвол судьбы. До 5 раз показываю ему, как решить ту или иную задачу, объясняю каждый свой шаг по ее решению, делаю вместе с ним. Но после этого: хочешь больше зарабатывать — делай сам. Еще один, близкий к этому инструмент — шкала ответственности. Когда принимаю на работу топ-менеджера, объясняю ему, что 62% от возможной зарплаты он получит за набор стандартных для его должности полномочий. И 62% — где-то средняя зарплата по рынку. Это обязательное условие, иначе нормальные топы к вам просто не пойдут. Дальше он может взять на себя дополнительную ответственность и повысить свой доход. И это работает.
Рекомендация 2
Мотивировать руководителей нескольких направлений объединять усилия. Как правило, мои топ-менеджеры имеют право принимать решения в рамках определенных сумм. Например, 10 тыс. долларов. Но если им не хватает полномочий на сделку, они могут объединиться друг с другом и принять решение под общую ответственность. Соответственно, больше заработать — см. рекомендацию 1.
Рекомендация 3
Вы не должны работать за топа. Но он должен знать, что вы с ним. Пора привыкнуть, что выполнение задачи на 70% от вашего поручения — это уже хорошо. Не ругайте управленца, что он не воплотил ваши ожидания на 100%. Наоборот, похвалите, оплатите его работу, возможно, материально поощрите. А в следующий раз (не сразу после выполнения поручения, а когда возникнет похожая задача или между ними) ненавязчиво подскажите, как можно было бы улучшить результат. В этом случае топ-менеджер будет чувствовать, что вы не против, а за него. Не перетягивайте инициативу на себя. Пусть работу сделает он. Пусть с вашей подсказкой. Но сам. И получит за это поощрение. В таких собственников руководители влюбляются и сами в следующий раз спешат порадовать их выполненной задачей.
Какие разногласия, в свою очередь, видят наемные управленцы?

Разногласие 1. Собственник сам делает из топ-менеджера исполнителя. «Часто собственник не делится с топ-менеджером стратегическим видением. Это наиболее остро стало заметно последние 2-3 года, когда стратегия компании в резко меняющихся экономических условиях быстро переигрывается, сроки планирования резко сокращаются, — комментирует бизнес-консультант Евгений Житницкий. — И собственник в таких условиях ставит перед топ-менеджером тактические задачи, превращая его в исполнителя».

Разногласие 2. Несоизмеримые с уровнем мотивации требования. «Обычно хороший руководитель не находится долго в свободном плавании на рынке труда. Если это происходит, то либо перед вами специалист с низкой компетенцией, либо случайная ситуация (например, топ переехал из другого региона), — рассуждает Евгений Житницкий. — В любом случае профессиональный управленец имеет определенную цену и не станет работать за маленькие деньги. Ограничивая зарплату, что так распространено в последние годы, мы сразу останавливаемся на специалисте более низкого уровня».

Разногласие 3. Владелец бизнеса не готов вкладывать личное время в развитие управленца. Для полной адаптации на должности управленца нужно 3-6 месяцев, считает Житницкий. Все это время первое лицо компании должно быть готово к этому адаптационному промежутку, оказывать топу поддержку. Сейчас хотят, чтобы через месяц работы управленец решал все задачи на уровне аса. Когда собственник видит, что управленец совершает ошибки, он начинает перетягивать задачи на себя, прыгая через его голову и лишая авторитета перед подчиненными. Либо управленец подвергается жесткому прессингу за каждую ошибку. В итоге нарушается коммуникация между первыми лицами, что негативно влияет на всю команду.

К чему приводит рост разногласий?

Последствия могут начинаться от резкого сокращения времени владельцев, которые они тратят на себя и свои семьи, до прямых финансовых потерь: «Да я вообще не должен знать о «писульках», которые выдают энергоснабжающие организации для получения разрешений на строительство! — возмущен Краснов. — Договариваться с ними — в компетенциях руководителя направления. Я же не отправляю его в банк за снижением процентной ставки, потому что знаю, что в банках будут разговаривать только с бенефициаром. И вот вместо того, чтобы договариваться с банком или продумывать стратегию развития, я должен сам идти в условный «Водоканал»?»

Многим моим знакомым владельцам компаний приходится возвращаться из-за рубежа и опять брать бразды правления в свои руки.

Наемные топ-менеджеры, в свою очередь, испытывают двойной прессинг: мало того, что нагрузка возросла, ужесточились внешние условия (те же переговоры с контрагентами стали в разы сложнее), так еще собственный шеф постоянно недоволен их работой и жестко критикует.
Из-за чего проблема заострилась?
Причина первая. Резкое увеличение нагрузки на топ-менеджеров. Число недовольств наемными топами начало резко расти с 2014 года. То есть с начала так называемой новой экономической реальности. В это время в ряде компаний прошли сокращения. Сузились рынки сбыта, упала платежеспособность клиентов. Законодательство стало меняться резче и быстрее, а количество и изощренность «кидалова» со стороны партнеров и контрагентов прогрессируют. Топ-менеджеры не привыкли к такой нагрузке ни физически, ни психологически.

Причина вторая. Разная степень психологической устойчивости и навыков у собственников из 90-х и управленцев, привыкших к «сытым» нулевым. «Когда взял на себя ответственность за предприятие, то точно знал, что выдержу, — рассказывает президент компании «Рудгормаш» Анатолий Чекменев. — Неоднократно приходилось доказывать это на практике: мне прямым текстом угрожали, говорили: у тебя жена, дети, посмотрим, что с ними будет. В этом году исполнится 42 года, как работаю на предприятии. Это мое детище, я знаю здесь каждую уборщицу, каждого рабочего. И конечно, вызывают негодование случаи, когда приходят топы, которые ставят целью только хапнуть и уйти. Увы, с таким приходилось несколько раз сталкиваться».

Большинству управленцев не приходилось проходить такую школу жизни. Это либо другое, более молодое поколение, начавшее карьеру в гораздо более комфортных условиях. Либо люди, которые в лихие 90-е были не на передовой, а в «сытые» годы количество внештатных ситуаций резко сократилось. У них не было достаточно поводов настолько закалить характер. Собственники и топ-менеджеры оказались из разных весовых категорий. Поэтому ожидать, что их возможности будут равными, бессмысленно.
Рекомендации для топ-менеджеров
Опыт Евгения Житницкого
Рекомендация 1
Выбирать стратегические цели и задачи в направлении, заданном собственником. Основная задача топа — понять идею собственника, принять ее и правильно транслировать подчиненным, переложить стратегическое видение на конкретные задачи и поставить их среднему звену.
Рекомендация 2
Пытаться решить максимум проблем совместно с равными себе по статусу. Хорошее правило — приходить к боссу не с проблемой, а с решением. Но в сегодняшних условиях не всегда можно быстро его найти. Даже если хочешь. Часто в компании бывает несколько вторых лиц, сравнимых по статусу. Например, директор по производству и коммерческий директор. Объедините усилия, выработайте совместное решение. И также как совместное презентуйте его. Даже если вы не попадете в ожидания босса, он будет видеть, что вы пытались это сделать.
Причина третья. Рынок труда сегодня — рынок соискателя. Это касается и управленческого звена, подчеркивает руководитель портала Superjob Алексей Захаров. У высокопрофессиональных управленцев всегда есть несколько предложений о работе. И зачем брать на себя больше ответственности, если легче сменить место работы?

Причина четвертая. Завышенные, по мнению топов, требования со стороны собственников. «В сериале «Миллиарды» девушка-управленец говорит владельцу бизнеса: «У тебя больше опыта. Ты мог предвидеть, а я нет», — напоминает Евгений Житницкий. — Наемный управленец не может быть точной копией своего биг-босса. Если он будет превосходить его по уровню, то рано или поздно может прибрать бизнес к рукам».
Как работать дальше?
Надеяться на то, что ситуация изменится в краткосрочной перспективе, увы, не приходится. А это значит, что вкладываться придется больше всем: и собственникам, и топ-менеджерам. Владельцы бизнеса будут вынуждены тратить больше своего личного времени на работу с топами, их адаптацию и развитие. А топы — работать напряженнее, затрачивать более значительные усилия на обучение — в общем, запастись терпением и помнить, что собственник вложил деньги и силы, поднял бизнес и имеет право требовать от наемного управленца много. И только при обоюдных вложениях будет возможен эффективный результат. Как при парном фигурном катании.