5 Января 2017 года, 12:00
2017-й наверняка поставит немало вопросов перед воронежскими предпринимателями: как работать в условиях с «несколькими неизвестными»? Опыт прошлого года подсказывает: место эффективным управленческим решениям есть всегда. Представляем подборку таких решений по версии DF. 

Владелец топливной компании «Калина Ойл» Валерий Борисов

Q_MG_4221.jpg

Борисов отметил, что год отличался спадом спроса и в b2c, и в b2b. В этих условиях владелец принял решение «сокращать программы развития». То есть покупать в 2016 году меньше заправок. А также перешел на более краткосрочное планирование.

Однако даже в таких условиях Борисов решился на покупку автозаправки за 170 млн рублей. По его словам, на тот момент это было «самое сложное управленческое решение года». Актив был интересен, но непонятен с точки зрения рентабельности.

«Я уже готов был от нее отказаться, – вспоминает Борисов. – Такая «жвачка», которая тянется, тянется… Владелец несколько раз передумывал продавать объект. Пятница, 15 часов. Звонит: «Я готов». Я не верю: «Точно готов?» — «Да, готов».  Приехал, и мы договорились».

Руководитель Российского союза перфораторов Александр Сухарев

!_IMG_2192.jpg

Сухарев считает, что в текущей экономической ситуации самым главным было не упустить новые возможности. А для производителей перфорированного металла таким шансом стала работа на экспорт и импортозамещение. Когда курс евро приблизился к 90 рублям, и многие компании замерли, он отметил увеличение объемов производства на 30-40%. Благодаря чему этого удалось  достичь? У Сухарева был опыт работы по госзаказу еще с Олимпиады в Сочи. По его словам, тогда за месяц удавалось зарабатывать как за полгода в обычных условиях. Поэтому с началом действия санкций, когда с рынка ушел ряд европейских игроков, задачей стало занять их нишу. Было принято решение участвовать в тендерах нефтегазовых госкомпаний несмотря на то, что те ставили условия большой отсрочки по платежам (до 90 дней) и выдвигали международные требования качества. Именно благодаря тому, что компании, входившие в союз, действовали не по одной, а выдвигали совместные взаимные требования к заказчикам, удалось добиться более приемлемых условий. Госкомпаниям, лишенным возможности привлекать иностранных подрядчиков, ничего не оставалось, как работать с российскими. Но если бы те конкурировали между собой, а не принимали решения централизованно, то вряд ли им бы удалось найти компромисс с нефтегазовыми гигантами.

«После введения санкций наш рынок увеличил емкость на 40%. Та зима стала для нас одной из самых лучших», — подытожил Сухарев.

Гендиректор ГК «ПРОТЭК» Лев Полянский

IMG_4650.jpg

На момент публикации компания более чем в 2 раза сократила свою кредиторскую задолженность — с 1,7 млрд рублей до 717 млн рублей. Достичь этого удалось за счет совершенствования контрактной базы с поставщиками. Раньше с большинством из них приходилось работать на условиях предоплаты, продукция поставщика проплачивалась еще до того, как он начинал ее производить. В новых экономических условиях стало возможно заключать соглашения с контрагентами об оплате по мере поставок на склады временного хранения. В компании уверены, что при необходимости смогут избавиться и от оставшейся кредитной задолженности.

«Сейчас нужно принимать решения уже не на основе интуиции или каких-то поверхностных размышлений. Теперь мне для этого нужно глубоко и детально погружаться в процесс самого предприятия», — говорил Полянский.

Гендиректор «ДорХан 21 век — Воронеж» Дмитрий Муратов

_MG_6463.jpg

Более года назад инвестором было принято решение о строительстве нового завода в Воронеже. Муратов, которому был поручен выбор промплощадки, добился захода предприятия в индустриальный парк «Масловский». В итоге, несмотря на риск увеличения срока окупаемости на фоне кризиса, руководство пришло к выводу о целесообразности инвестирования более 200 млн рублей собственных средств компании в строительство нового производственно-складского комплекса. Ожидается, что это позволит увеличить годовой выпуск продукции до 39 тыс. штук, а годовой оборот предприятия в 4 раза — почти до 1 млрд рублей.

«У каждой детали, каждой производственной операции, теперь есть человек, который лично отвечает за ее изготовление и выполнение», — пояснил Муратов.

Гендиректор «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» Владислав Калашников

tild6361-3266-4531-b861-353237643132__0026.jpg

Давно запланированный переезд на новую площадку в ИП «Масловский» совпал с падением спроса на кабельную продукцию и западными санкциями. Контролируемое американской компанией OFS предприятие вынуждено соблюдать западные ограничения и не может поставлять свою продукцию заказчикам из российского ОПК. В таких условиях было принято решение о переходе к стратегии ориентации на экспорт. В результате действий топ-менеджмента удалось за короткий срок наладить поставки продукции в страны Европы, Азии и Африки. Сейчас доля экспорта в обороте компании приближается к 25%. Мощности предприятия были увеличены в 2,5 раза специально для экспортных поставок.

«Когда аудитор одной британской компании был у нас на предприятии, то озабоченно спросил: а почему продукцию на экспорт делают из тех же материалов и на той же линии, что и для внутреннего рынка? На это я ответил другим вопросом: а почему мы должны делать различия для российских и западных клиентов?!», — рассказывал Калашников..

Соучредитель и коммерческий директор компании Zетта Андрей Фефелов

0023.jpg

Zетта вывела на рынок новую серию металлических дверей премиум-сегмента под названием «Премьер». Сейчас в штучном исчислении доля продаж дверей премиум-класса составляет 5%, а процент в выручке компании достигает 10. Эти результаты примерно в 2 раза превысили запланированные показатели.

«Некоторые конкуренты, снижая цену, заходят за грань разумного. Сейчас они впадают в панику, но они сами загнали себя в такое положение. При этом принято считать, что сильнее всех просели продажи в среднем сегменте, что не совсем так. Может быть, они просели в штучном исчислении, но не в прибыли. Заработок остается как раз в среднем сегменте и в премиуме», — объяснял Фефелов.

Директор агентства «Велта-тур» Елена Рыльская

IMG_2953.jpg

Закрытие в прошлом году двух самых популярных направлений — Турции и Египта, — привело к падению спроса почти на 30%. «Велта-тур» решало эту проблему двумя способами.

Во-первых, агентство стало уполномоченным представителем греческого туроператора «Музенидис Тревел». Партнерская программа предполагает, что агентство в приоритете продает его туры в эту страну и получает как эксклюзивные предложения от туроператора (в том числе, максимальное количество свободных номеров в отелях), так и обучение, а главное — дополнительную рекламу и продвижение в лице бренда международного уровня.

Сыграл на руку и тот факт, что греки смягчили правила и теперь выдают российским туристам шенгенскую визу на 3 года. Греция признана самой популярной страной для отдыха в 2016 году.

Во-вторых, «Велта-тур» скорректировало свою стратегию по продаже туров по России. «Отправлять туристов, привыкших к «все включено» и пятизвездочным отелям и сервису, на российский юг поначалу казалась мне абсурдом, — говорит директор агентства. — Но после посещения Международного туристического форума в Сочи мнение изменилось. Я поняла, что у нас тоже есть, что продавать. Но основной упор агентство делает на групповые экскурсионные туры. Они обходятся дешевле. А некоторые объекты, например, карьер Лебединского горно-обогатительного комбината в Губкине, вне группы посмотреть просто невозможно».

В итоге продажи вышли на показатели прошлых лет — спад в 30% был нивелирован.

«Туристы, которые выбирают агентства, где продают туры с большим дисконтом, вряд ли станут их постоянными клиентами, потому что дисконт не может взяться из ниоткуда. Как правило, это туры с невысоким качеством. Такое агентство может закрыться, начав работать в убыток», — рассказывала Рыльская.

Комментарии