11 Мая 2016 года, 09:00

11.05.16. De Facto — Продажи смартфонов падают. Так, за 2015 год в Воронежской области их было реализовано на 7% меньше, чем в 14-м. В 2016 прогнозируется продолжение тренда. Как в таких условиях работают компании, специализирующиеся на продаже мобильных устройств? Рассказывает управляющий филиалом «Центральный» компании «Евросеть» Артем Алякринский.

Проблема 1. Сокращение рынка основных  товаров (сотовых телефонов, смартфонов и планшетов). Как рассказывает топ-менеджер, сегодняшнее падение продаж на рынке мобильных устройств  сопоставимо с тем, которое произошло  в 2008 году. Тогда компания пошла по пути ребрендинга и изменения модели бизнеса. Схожие перемены, пусть и чуть менее глобальные были проведены и сейчас.

Решение 1: не бояться сместить основной заработок на сопутствующие услуги.

«В экономически сложные периоды нужно помнить, что кризис — это и возможности. Самое время изменить формат, подстроиться под новые реалии», — считает Артем Алякринский.

Это понимание пришло к «Евросети» еще в кризис 2008-го. Именно в этот период компания стала реализовывать подход к ведению бизнеса 3 в одном: продажа товаров, операторские и финансовые услуги.

«Мы понимали, что услуги принесут нам дополнительный трафик, и важно было сразу исключить «бич» любого многофункционального «супермаркета»  — очереди. Поэтому появилась отдельная стойка для предоставления финансовых услуг, соответственно и количество сотрудников в одном салоне увеличилось», — говорит Артем.

В сегодняшней экономической ситуации компания пошла по схожему пути. Пакет финансовых услуг был существенно расширен, по сути, точки «Евросети» стали мультикассами. Сегодня клиент может совершать в салонах все свои регулярные финансовые операции: оплатить мобильную связь, внести платежи по кредитам, за услуги интернет-провайдера и цифровое телевидение, совершить платеж за коммунальные услуги, оплатить штрафы ГИБДД, приобрести билеты на мероприятия, купить билеты на поезд или самолет и многое другое.

«Сейчас до 90% оборота компании составляют финансовые сервисы и услуги.  Поэтому, несмотря на падение рынка основных товарных категорий, мы все равно остаемся в плюсе, — рассказывает Алякринский. — Есть такое понятие как «невидимая рука рынка». Оно полностью применимо к нашему бизнесу. Условно, если в салоне «А» зафиксировали спад трафика, мной принимается решение о релокации салона в наиболее выигрышное место. Важно то, что мы не закрываем салоны и не увольняем сотрудников, мы переносим магазины  в наиболее выгодные места. В процессе ребрендинга  в Воронежской области и в Воронеже количество салонов осталось прежним, изменилось только расположение некоторых. Кроме того после ребрендинга салоны стали приносить нам на четверть больше выручки».

 В вопросе ребрендинга и «передвижения» салонов также важную роль играет рентабельность магазина. Наиболее рентабельные  ребрендировали в первую очередь.

IMG_6075.jpg

Проблема 2. Резкий рост стоимости смартфонов. По итогам 2015 года средняя цена на смартфоны на рынке ЦФО выросла на 15%. Параллельно с этим продолжает падать покупательская способность населения.

Решение 2: снизить цены на смартфоны на всем российском рынке

«Предвидя данную ситуацию, мы еще полгода назад начали подготовку к кампании по снижению цен на смартфоны на всем российском рынке, — рассказывает управляющий филиалом. —   5 месяцев назад наши закупки товара достигли такого количества, которое позволило нам влиять на изменение ценообразования на смартфоны у всех участников рынка. Речь идет о миллиардах рублей. Мы снизили цены практически на весь ассортимент смартфонов — в зависимости от бренда и стоимости аппарата скидки составили от 2 до 50%. Естественно, рынок не заставил себя долго ждать и отреагировал аналогичными действиями, после чего прошла уже не одна волна снижения цен. Мы постоянно анализируем новые цены конкурентов, снижаем цены в своих салонах, и будем придерживаться этой политики и в дальнейшем».

Процесс реализации любого стратегического решения компании осуществляется силами сотрудников конкретного филиала. В случае кампании по снижению цен — главная задача регионального руководства — работа с товарной матрицей, а именно ее  адаптация под предпочтения людей, учитывая доход населения конкретного региона, обеспечение  в салонах максимального ассортимента, ходовых моделей и новинок, своевременное поступление устройств в регионы, контроль цен, рассказывают в сети.

Заработная плата сотрудников не зависит от стоимости смартфонов. В заработную плату начисляются проценты с абсолютно каждой продажи: будь то смартфон, аксессуар или финансовый сервис, поэтому, как утверждают в компании, зарплата сотрудников после снижения цен не упала.

Проблема 3. Текучесть кадров и работа с поколением Y. Средний возраст сотрудника «Евросети» — до 30 лет. То есть это типичные представители поколения Y. Сложности добавляет и то, что текучесть в сфере продавцов одна из самых высоких — порядка 16% в год, по данным SuperJob.

Решение 3: система мотивации — геймификация и внедрение идей сотрудников.

На данный момент в «Евросети» запущено пять мотивационных игр в системе KPI, которые рассчитаны на сотрудников разных подразделений: для продавцов — Best $eller; для директоров магазинов — Golden Club; для региональных директоров — EuroForce, для сотрудников бэк-офисов — Back’n’roll, для руководителей отделов —  Dream Team. Вкратце цель игр — определить самые эффективные команды и сотрудников, призы — крупные денежные вознаграждения, путешествия, корпоративные вечеринки.

Воронежцы одни из самых активных игроков, считает Артем Алякринский. В конце марта 7 региональных директоров побывали в Токио — одной из мировых бизнес-столиц. Ребята на протяжении года прокачивали свои управленческие навыки, увеличивали финансовые показатели своих магазинов, обучали сотрудников, контролировали расходы и влияли на доходы. По итогам всесторонней оценки каждого регионального директора были выбраны 30 лучших, которые провели неделю в Японии и получили награды от топ-менеджеров.  

«Кроме того сотрудник может вносить свои идеи и предложения, разрабатывать их на уровне филиала и всей компании. С начала проекта внесено на рассмотрение  порядка трех тысяч рационализаторских предложений, — говорит Артем Алякринский. — В ЦФО самый активный участник проекта получил 4 патента.   Например, добавлен новый артикул «Пакет Детский» в перечень услуг. Сотрудник получил бонус в размере 80 000 рублей за рентабельный проект».     


Комментарии