24 Июля 2015 года, 11:00

24.07.15. De Facto — «У нас в компании есть один архитектор, который все делает грамотно, профессионально, я, как руководитель, могу спать спокойно, зная, что он меня не подведет, — рассказывает руководитель «Архитектурной мастерской Сорокина» Станислав Сорокин, — но он делает все очень медленно. А строительный бизнес — это такая сфера, где наша просрочка на неделю может обанкротить заказчика, взявшего под строительство серьезные кредиты…»

Материал опубликован в печатном журнале De Facto за июль-август 2015 года. 

Скорость или качество

Если подчиненный просто постоянно срывает сроки, это вопрос недолгий, скажете вы: попрощаться с ним, и дело с концом. А что, если ему нет равных в качестве? Тут у руководителя возникают две чаши весов в руках: на одной ладони ценный сотрудник, на другой — недовольный клиент.

«Несколько раз у нас действительно срывался клиент из-за промедления в два дня. Деньги забирали, контракт разрывали. При этом даже в таких обстоятельствах на архитекторов бесполезно давить или грозить увольнением, с ними это не работает», — делится опытом Станислав Сорокин.

А в некоторых случаях промедление оборачивается ощутимым убытком.

«У нас был случай, когда конструктор выполнял свою часть работы медленно, и от этого страдало все производство, потому что следующие звенья не могли приступить к работе и простаивали, — делится генеральный директор компании «Интерьерный вопрос» (производство мебели) Владимир Мишин. — А на некоторых участках, таких как монтаж, скорость работы бригады вообще ключевой фактор. Но и здесь встречаются медлительные интроверты, которых постоянно нужно тормошить».

Заменить неоперативного сотрудника не всегда возможно, особенно если он долго работает в компании и изучил все тонкости функционала: с нынешним состоянием рынка кадров это может обернуться еще большей головной болью. Поэтому вместо карательных мер нужно подробно разобраться в мотивации человека и принять индивидуальные меры.

С какой стороны подходить

Безымянный.JPGПри всей уникальности каждого случая можно условно разделить медлительных работников на несколько категорий, для каждой из которых мотивация принципиально отличается.

Перфекционист. Все делает тщательно, дотошно проверяет каждую деталь, боится ошибок и потому нерешительно действует. Часто, уходя с головой в «вылизывание» своего участка работы, забывает о происходящем вокруг.

Где чаще всего встречается: бухгалтерия, аудит, аналитика, инжиниринг, программирование.

Что делать? Главное, что до него нужно донести: лучшее — враг хорошего. Перфекционист, особенно если он работает на линейной позиции, часто не видит всей картины и мыслит очень узко. Он не видит результатов всей компании в перспективе, а сосредоточен на настоящем моменте. Придется пообщаться с ним с глазу на глаз и в беседе «открыть глаза» на то, что его идеальный кусок работы все равно никому не нужен, если от задержки пострадал общий результат. После этого необходимо организовать для всех сотрудников, работающих на этот результат (обязательно с участием ответственного за него), специальную сессию, где они выскажутся и выслушают друг друга, что им нужно от коллег и за какое время. Так перфекционист лучше поймет, что стоит делать, а чего не стоит. После сессии можно усилить коммуникацию этого работника с коллегами.

Усталый профи. Человек, который достаточно долго работает на одной позиции, изучил все тонкости своего функционала, поэтому ориентируется в нем отлично. Но с другой стороны, пропадает интерес к работе, он перестает работать креативно, полагаясь на накатанные схемы, начинает делать все по инерции. От этого замедляется.

«В сегодняшнем обществе карьерные лестницы становятся короче и круче. Уже почти не встретишь людей, которые готовы 10-15 лет работать на одной должности. Несколько лет назад я работал в Германии, и мы использовали такие данные: сотрудник сохраняет интерес к тому, чем он занимается, и максимальную эффективность не более трех лет. Через три года люди зачастую достигают высокого уровня профессионализма, и им становится скучно», — рассказывает руководитель воронежского филиала компании Microsoft Александр Юрочкин.

Где чаще всего встречается: в любых отраслях, особенно там, где низкая текучка кадров.

Что делать? Самое очевидное решение — это повышение, о нем можно не говорить подробно. Если вы не планируете повышать сотрудника, то подойдут и линейные перемещения внутри коллектива с изменением должностных обязанностей. Можно просто поменять тип товара, с которым работает человек, а можно и кардинально его переместить (например, с продаж в закупки). Еще один хороший ход — дать ему в ученики новичка и назначить ответственным за своего протеже. Профи почувствует свою важность и встрепенется.

Неорганизованный. Человек просто не владеет личным тайм-менеджментом. Разбрасывается на разные задачи, или не умеет говорить «нет» коллегам, которые его дергают по мелочам, или расслабляется, пока не наступит дедлайн.

Где чаще всего встречается: в молодых коллективах. Также в творческих профессиях: журналистика, дизайн, event-индустрия.

Что делать? Первое, что нужно выяснить, — готов ли человек меняться. Потому что, если он будет сопротивляться вашему вмешательству, проще расстаться с ним.

«Лично я за свой опыт руководителя не видел людей, не способных меняться, — убежден Александр Юрочкин. — Но несколько раз были случаи, когда сотрудник осознанно принимал решение, что он не хочет это делать. В таком случае мы с ним расставались».

Если же человек держится за свое место, нужно разобрать по этапам весь процесс выполнения им задачи, до самых мелких деталей. Выяснить, на каком этапе «заедает»: наверняка выяснится, что в какой-то момент у него либо нет нужной информации, либо не отлажена система его взаимодействия с коллегами, либо какой-то из участков работы дается ему тяжелее других, и он тянет с ним. Иногда доходит до смешного: человеку необходимо распечатывать много  документации, а принтер стоит в другом отделе, и он мечется туда-сюда больше времени, чем работает. Ответственность за такие моменты лежит на компании, и их нужно исправить. Если же проблема в самом сотруднике, есть много вариантов.

■■ Самое первое, что нужно сделать, — это занести скорость выполнения задач и количество задач, выполненных в срок, в KPI сотрудника. Люди довольно часто никуда не спешат, если у них стабильный оклад. Когда он колеблется, это подстегивает.

■■ Поручить фиксировать свои задачи (в идеале научить его пользоваться таймлайном — визуальной схемой, на которой каждый этап работы отмечается на временной оси).

■■ Ввести контрольные точки в ходе выполнения задачи, когда руководство вмешивается и проверяет ход выполнения. Самые удобные, на мой взгляд, — после первых 20% времени (или результата) или перед последними 20% времени (или результата).

■■ Перестроить схему работы человека. Если он не умеет выполнять разнородные задачи, не чередовать их часто. Пусть весь день (неделю и т. п.) выполняет задачи одного рода, потом переключается на такой же период другой работы. Если он не умеет говорить «нет», оградить его от просьб коллег (обязать их не вмешиваться).

Художник. Может работать довольно расторопно, если к нему пришла идея или вдохновение, но иногда способен очень долго мусолить одну задачу. Штрафы и выговоры работают плохо.

Где чаще всего встречается: по названию очевидно, что это все направления дизайна (в том числе и web-дизайн), архитектура и другие творческие профессии.

Что делать?

«Как говорится, художника нельзя обидеть, можно только понять и простить!» — смеется Станислав Сорокин. — Поэтому я не подгоняю своих архитекторов, а иду другим путем: при переговорах с заказчиком закладываю срок на 2 недели, а то и на месяц больше. Сотрудник об этом не должен знать».

Срок такого «запаса» зависит от отрасли. А если требуется выполнить что-то оперативно, передать эту задачу другим работникам.

Человек не на своем месте. Часто затягивают ту работу, которая дается с трудом. К примеру, интроверта поставили на холодные звонки. Или эффективного менеджера по продажам после каждых удачных переговоров заставляют заполнять таблицы и отчеты.

Где чаще всего встречается: такое, увы, встречается везде.

Что делать? Все зависит от ценности сотрудника и от наличия других, более приспособленных к этой работе. В первую очередь нужно поговорить с сотрудником, выяснить, видит ли он сам эти проблемы. Может быть, видит, ему все надоело, но сообщить об этом боится. Можно попробовать повысить его мотивацию и обязать продолжать заниматься тем же, посмотреть, какие навыки можно развить, чтобы нивелировать особенности характера. Например, и интроверт сможет выглядеть зажигательным собеседником, если предварительно подготовится к общению.

«У нас было две бригады монтажников, которые затягивали сроки, — рассказывает Владимир Мишин. — Присмотревшись к ним внимательнее, я понял, что в одной бригаде было два лидера, которые постоянно «бодались», а в другой — два медлительных и замкнутых человека. Мы сделали ротацию, в итоге в каждой бригаде лидер начал тащить за собой отстающего, и работа ускорилась».

Другие варианты: уменьшить объем нагрузки (к сожалению, и с вознаграждением то же) или перестроить нагрузку, поменяв часть обязанностей.

«Как раз такая ситуация вышла с тем самым конструктором, о котором я говорил, — продолжает Владимир Мишин. — Выяснилось, что ему тяжело давалась работа в поле, то есть выезд на замеры. Мы сняли с этого конструктора работу по замерам и назначили их на другого человека, который успевал и свои сделать, и еще дополнительно взять. А первый заработал больше на объеме просчитанных проектов. Никто из них в деньгах не потерял, а мы ускорились и получили нужный нам результат».

И еще раз о мотивации

Если человек двигается медленно, он либо не может быстрее, либо просто не хочет. Причем последние составляют 80%. Какие бы из описанных мер вы ни принимали по отношению к медлительным сотрудникам, перед этим нужно глубинно понять его мотивацию. А она, как наша планета Земля, строится из трех слоев. Кора — это деньги, бонусы и преимущества, статус и должность. Мантия — это интерес к самому делу, которым он занимается, степень любви к своей профессии. И наконец, ядро — жизненные принципы и установки человека, основа его мировоззрения. Проблема может лежать в любом из этих слоев. И если вы ее обнаружили, это уже половина дела по ускорению работы сотрудника. Удачи!

Автор: Михаил Молоканов, бизнес-тренер, коуч-консультант 

Комментарии