27 Июля 2015 года, 13:30

27.07.15. De Facto — 80% воронежских сотрудников утверждают, что в 2015 году, в той или иной мере руководители на них сэкономили. Какие инструменты оптимизации издержек за счет персонала использовали компании, как это изменило поведение сторон на рынке труда, и чего ждать во II полугодии?

Материал опубликован в печатном журнале De Facto за июль-август 2015 года. 

1. Каким образом компании экономили на сотрудниках?

Кризис застал компании на разных стадиях развития, и они выбирали инструменты оптимизации расходов в зависимости от стратегии, общего состояния бизнеса.

  • 29% сотрудников сократили зарплату на 10-30%.  

  • 25% сотрудников попали под сокращение персонала.

  • В 11% воронежских компаний одному сотруднику поручали сразу несколько направлений, в том числе, замещали оставшимися сокращенных.

  • По словам соискателей, 8% компаний ввели серую систему оплаты труда.

  • 14% компаний остались «в стадии принятия решений», умалчивая, чего ожидать сотрудникам.

  • Сокращение социального пакета, ДМС, произошло в 6% компаний. Чаще сокращался самый дорогой сегмент страхования — стоматологические услуги.

  • 5-7% компаний отправили сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы и сократили рабочее время. Это коснулось производственников им урезали рабочую неделю, и «белых воротничков» им сократили часы.

2. Что изменилось на рынке труда?

Кроме общей тенденции сокращения издержек, на рынке произошли и качественные изменения.

Тенденция 1. Сотрудники перестраховываются и ищут новую работу. 14% сотрудников, чьи компании находятся «в стадии принятия решения» из-за неопределенности стали ходить по собеседованиям. Я веду подбор персонала, и  сегодня приходят именно такие соискатели: «Я смотрю интересные предложения на рынке, потому что начальник не говорит, что будет со мной в ближайшее время».

Тенденция 2. Аппетит по зарплатам упал. «Готовы ли вы согласиться на урезание зарплаты ради сохранения рабочего места?» практически 50% сотрудников отвечают на этот вопрос утвердительно, при условии падения зарплаты в пределах 10%.

Тенденция 3. Увеличение роста резюме по отношению к вакансиям. В конце прошлого года число вакансий стало падать на фоне роста резюме на 10%. В начале этого года на  отрицательный рост -11% вакансий приходится прирост 36% резюме.  Если говорить о II квартале, то с марта  количество вакансий по Воронежской области увеличилось на 14%, а число резюме сократилось на 15%. При этом конкуренция на рынке труда остается высокой: на 1 вакансию приходится в среднем 7,4 резюме.

Тенденция 4. Опыт работы как главный фактор спроса. В I квартале 2014 года 33% от числа вакансий на HH были для специалистов без опыта работы. В 2015 году цифра уменьшилась на 10% в нелегкие времена работодатели предпочитают делать ставку на опыт, а не вкладываться в обучение молодых специалистов.

Тенденция 5. Введение показателей результативности. Зарплату все больше привязывают к результативным показателям, к примеру, KPI. Подобные методы применяют даже в отношении «непродающих» специалистов  например маркетологов и бухгалтеров. В HeadHunter существует такая система премирования, при которой отделы маркетинга и бухгалтерии получают дополнительные бонусы при успешном выполнении квартальных планов по всей компании, или получают бонусы в меньшем объеме, если компания по итогам квартала свои финансовые цели не достигла.

Тенденция 6. В сравнении с кризисом-2008 сокращают меньше. В 2008 году сокращение персонала в некоторых компаниях достигало отметки 60% от общей численности. В 2006 году HeadHunter открыл филиал в Воронеже, а в 2008 сократили 60% сотрудников. Буквально через 3 месяца стало понятно, что пора разворачиваться, но бывших коллег успели разобрать в хорошие компании на хорошие должности, и пришлось заново набирать и обучать новичков. Так, в скорости развития бизнеса мы просели на 5 месяцев. Сейчас динамика сокращений не более 25% говорит, что работодатели хотят сохранить опытные кадры.

3. Какие инструменты оптимизации расходов можно назвать эффективными?

Руководитель одной крупной оптово-розничной воронежской компании проявил дальновидность и провел ряд мер по оптимизации издержек еще в мае 2014 года. Сейчас компания развивается, сотрудники чувствуют себя спокойно и уверенно. Но это случай на миллион, масса компаний действовали в «пожарном» режиме. Какие меры в этом случае эффективны?

Вариант 1. Урезать зарплату и ДСМ равномерно всему коллективу. Во-первых, ДМС приличная расходная статья для компании, в то же время первое, без чего может обойтись сотрудник. Во-вторых, раздутые оклады и премиальные части на фоне гонки за соискателем в последние годы не гарантируют полной отдачи, их можно сокращать. Но такие меры стоит применять пропорционально. Подход, когда топы сидят на мягкой подушке, остальной персонал за веслами, рискован, если все плывут в одной лодке.

Вариант 2. Сообщать о своих решениях персоналу. Сотруднику нужно понимать, что он имеет хорошего руководителя, команду единомышленников, понятную в ближайшее время стратегию. Если руководитель принял решение сократить зарплату работникам в нелегкие для компании времена ради сохранения команды то лучшим способом уведомить коллектив будет выйти к ним на общем собрании с речью: «Нам важно не потерять никого из вас, так как вы все нужны компании, как профессионалы своего дела! Давайте переживем вместе эти сложные полгода, чтобы дальше строить наш бизнес вместе!» Уверена, в этом случае никто из сотрудников не покинет работодателя.

Вариант 3. Сдвигать начало рабочего дня. Экологичный и выгодный вариант. График «с 9 до 18» можно варьировать в обе стороны: и «с 8 до 17» для сотрудников-жаворонков и «с 10 до 19» для тех, кто тяжело встает и все равно часто опаздывает. Тогда компания получает удлиненный рабочий день, а сотрудник удобный для себя график. Кто-то успевает ребенка из садика забрать, а кто-то утром в фитнес-клуб сходить. Результат меньше отгулов, больничных и отдыха на работе.

Вариант 4. Скрестить несколько должностей в одну. Часто сотрудники работают не на 100% КПД. Из чего следует, что скрестить две должности, например, в бухгалтерии, юридическом отделе или раздутом отделе продаж вариант для некоторых компаний.

4. Как изменится поведение сторон рынка труда во II половине 2015 года?

Осенью HR-специалисты были напряжены, сейчас они спокойные и улыбчивые. Все понимают случилось все. Оптимизация издержек за счет персонала  этап пройденный. Что будет дальше?

Рост вакансий. На начало июня мы наблюдаем на сайте 15% прироста вакансий соотносительно января. В феврале этот показатель составлял — 2%. Можно говорить, что оттепель уже началась. Однако, учитывая сезонность, всплеска вакансий этим летом не будет.

Возвращение к «докризисным» зарплатам. Каждый год инфляция и запросы соискателей заставляли работодателей поднимать зарплату. Но, естественно, не в этом году. Средняя зарплата так и осталась в районе 25 тысяч рублей. Но планка не уйдет вниз и предложения работодателей не станут дешевле. Во II полугодии ожидается стабильность.  Еще «обиженным» сотрудникам, стоит ждать возвращения к тем зарплатам, которые были до урезания.

Конкуренция среди выпускников. На 15 студентов приходится 1 вакансия. Больше шансов имеют те, кто активно работает уже с 4 курса. Спрос на ребят без опыта в ближайшее полугодие будет особенно невелик. Но понять, что для работодателей они в какой-то мере являются «полуфабрикатами», и ставить на опыт, нежели на высокую зарплату, придется всем. Пока «зеленым» специалистам будет предлагаться зарплата в районе 20 тыс. рублей.

Ставка на «свежую кровь». Компании поняли, что бизнес делают люди, а не машины представительского класса. Тем более в кризисных условиях. HR-специалист одной воронежской компании, занимающейся продажей и установкой промышленного оборудования, говорит: «У меня есть четкая установка от директора мониторить базу hh.ru. Page69-001.jpgКак только появляется резюме бывшего сотрудника конкурентов, руководитель хочет видеть его на собеседовании уже на следующий день». Руководители понимают не только то, что конкуренты могут дать бизнесу больший толчок, но и значимость «новой крови» в команде.  

Автор: Ирина Веретенникова, директор макрорегиона Юг компании HeadHunter


Комментарии