Как воронежские компании экономят на персонале?

27.07.15. De Facto — 80% воронежских сотрудников утверждают, что в 2015 году, в той или иной мере руководители на них сэкономили. Какие инструменты оптимизации издержек за счет персонала использовали компании, как это изменило поведение сторон на рынке труда, и чего ждать во II полугодии?

Материал опубликован в печатном журнале De Facto за июль-август 2015 года. 

1. Каким образом компании экономили на сотрудниках?

Кризис застал компании на разных стадиях развития, и они выбирали инструменты оптимизации расходов в зависимости от стратегии, общего состояния бизнеса.

• 29% сотрудников сократили зарплату на 10-30%.  

• 25% сотрудников попали под сокращение персонала.
  

• В 11% воронежских компаний одному сотруднику поручали сразу несколько направлений, в том числе, замещали оставшимися сокращенных.
  

• По словам соискателей, 8% компаний ввели серую систему оплаты труда.
  

• 14% компаний остались «в стадии принятия решений», умалчивая, чего ожидать сотрудникам.
  

• Сокращение социального пакета, ДМС, произошло в 6% компаний. Чаще сокращался самый дорогой сегмент страхования — стоматологические услуги.

• 5-7% компаний отправили сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы и сократили рабочее время. Это коснулось производственников — им урезали рабочую неделю, и «белых воротничков» — им сократили часы.

2. Что изменилось на рынке труда?

Кроме общей тенденции сокращения издержек, на рынке произошли и качественные изменения.

Тенденция 1. Сотрудники перестраховываются и ищут новую работу. 14% сотрудников, чьи компании находятся «в стадии принятия решения» из-за неопределенности стали ходить по собеседованиям. Я веду подбор персонала, и  сегодня приходят именно такие соискатели: «Я смотрю интересные предложения на рынке, потому что начальник не говорит, что будет со мной в ближайшее время».

Тенденция 2. Аппетит по зарплатам упал. «Готовы ли вы согласиться на урезание зарплаты ради сохранения рабочего места?» — практически 50% сотрудников отвечают на этот вопрос утвердительно, при условии падения зарплаты в пределах 10%.

Тенденция 3. Увеличение роста резюме по отношению к вакансиям. В конце прошлого года число вакансий стало падать на фоне роста резюме на 10%. В начале этого года на  отрицательный рост -11% вакансий приходится прирост 36% резюме.  Если говорить о II квартале, то с марта  количество вакансий по Воронежской области увеличилось на 14%, а число резюме сократилось на 15%. При этом конкуренция на рынке труда остается высокой: на 1 вакансию приходится в среднем 7,4 резюме.

Тенденция 4. Опыт работы как главный фактор спроса. В I квартале 2014 года 33% от числа вакансий на HH были для специалистов без опыта работы. В 2015 году цифра уменьшилась на 10% — в нелегкие времена работодатели предпочитают делать ставку на опыт, а не вкладываться в обучение молодых специалистов.

Тенденция 5. Введение показателей результативности. Зарплату все больше привязывают к результативным показателям, к примеру, KPI. Подобные методы применяют даже в отношении «непродающих» специалистов —  например маркетологов и бухгалтеров. В HeadHunter существует такая система премирования, при которой отделы маркетинга и бухгалтерии получают дополнительные бонусы при успешном выполнении квартальных планов по всей компании, или получают бонусы в меньшем объеме, если компания по итогам квартала свои финансовые цели не достигла.

Тенденция 6. В сравнении с кризисом-2008 сокращают меньше. В 2008 году сокращение персонала в некоторых компаниях достигало отметки 60% от общей численности. В 2006 году HeadHunter открыл филиал в Воронеже, а в 2008 сократили 60% сотрудников. Буквально через 3 месяца стало понятно, что пора разворачиваться, но бывших коллег успели разобрать в хорошие компании на хорошие должности, и пришлось заново набирать и обучать новичков. Так, в скорости развития бизнеса мы просели на 5 месяцев. Сейчас динамика сокращений не более 25% говорит, что работодатели хотят сохранить опытные кадры.

3. Какие инструменты оптимизации расходов можно назвать эффективными?

Руководитель одной крупной оптово-розничной воронежской компании проявил дальновидность и провел ряд мер по оптимизации издержек еще в мае 2014 года. Сейчас компания развивается, сотрудники чувствуют себя спокойно и уверенно. Но это случай на миллион, масса компаний действовали в «пожарном» режиме. Какие меры в этом случае эффективны?

Вариант 1. Урезать зарплату и ДСМ равномерно всему коллективу. Во-первых, ДМС — приличная расходная статья для компании, в то же время первое, без чего может обойтись сотрудник. Во-вторых, раздутые оклады и премиальные части на фоне гонки за соискателем в последние годы не гарантируют полной отдачи, их можно сокращать. Но такие меры стоит применять пропорционально. Подход, когда топы сидят на мягкой подушке, остальной персонал за веслами, рискован, если все плывут в одной лодке.

Вариант 2. Сообщать о своих решениях персоналу. Сотруднику нужно понимать, что он имеет хорошего руководителя, команду единомышленников, понятную в ближайшее время стратегию. Если руководитель принял решение сократить зарплату работникам в нелегкие для компании времена ради сохранения команды — то лучшим способом уведомить коллектив будет выйти к ним на общем собрании с речью: «Нам важно не потерять никого из вас, так как вы все нужны компании, как профессионалы своего дела! Давайте переживем вместе эти сложные полгода, чтобы дальше строить наш бизнес вместе!» Уверена, в этом случае никто из сотрудников не покинет работодателя.

Вариант 3. Сдвигать начало рабочего дня. Экологичный и выгодный вариант. График «с 9 до 18» можно варьировать в обе стороны: и «с 8 до 17» для сотрудников-жаворонков и «с 10 до 19» для тех, кто тяжело встает и все равно часто опаздывает. Тогда компания получает удлиненный рабочий день, а сотрудник — удобный для себя график. Кто-то успевает ребенка из садика забрать, а кто-то утром в фитнес-клуб сходить. Результат — меньше отгулов, больничных и отдыха на работе.

Вариант 4. Скрестить несколько должностей в одну. Часто сотрудники работают не на 100% КПД. Из чего следует, что скрестить две должности, например, в бухгалтерии, юридическом отделе или раздутом отделе продаж — вариант для некоторых компаний.

4. Как изменится поведение сторон рынка труда во II половине 2015 года?

Осенью HR-специалисты были напряжены, сейчас они спокойные и улыбчивые. Все понимают — случилось все. Оптимизация издержек за счет персонала —  этап пройденный. Что будет дальше?

Рост вакансий. На начало июня мы наблюдаем на сайте 15% прироста вакансий соотносительно января. В феврале этот показатель составлял — 2%. Можно говорить, что оттепель уже началась. Однако, учитывая сезонность, всплеска вакансий этим летом не будет.

Возвращение к «докризисным» зарплатам. Каждый год инфляция и запросы соискателей заставляли работодателей поднимать зарплату. Но, естественно, не в этом году. Средняя зарплата так и осталась в районе 25 тысяч рублей. Но планка не уйдет вниз и предложения работодателей не станут дешевле. Во II полугодии ожидается стабильность.  Еще «обиженным» сотрудникам, стоит ждать возвращения к тем зарплатам, которые были до урезания.

Конкуренция среди выпускников. На 15 студентов приходится 1 вакансия. Больше шансов имеют те, кто активно работает уже с 4 курса. Спрос на ребят без опыта в ближайшее полугодие будет особенно невелик. Но понять, что для работодателей они в какой-то мере являются «полуфабрикатами», и ставить на опыт, нежели на высокую зарплату, придется всем. Пока «зеленым» специалистам будет предлагаться зарплата в районе 20 тыс. рублей.

Ставка на «свежую кровь». Компании поняли, что бизнес делают люди, а не машины представительского класса. Тем более в кризисных условиях. HR-специалист одной воронежской компании, занимающейся продажей и установкой промышленного оборудования, говорит: «У меня есть четкая установка от директора мониторить базу hh.ru. Как только появляется резюме бывшего сотрудника конкурентов, руководитель хочет видеть его на собеседовании уже на следующий день». Руководители понимают не только то, что конкуренты могут дать бизнесу больший толчок, но и значимость «новой крови» в команде.  

Автор: Ирина Веретенникова, директор макрорегиона Юг компании HeadHunter