12 Сентября 2014 года, 10:00

— В воронежской компании главбух, обладавшая доступом к системе «Клиент-банк» и правом электронной подписи, похитила со счета свыше 1 миллиона рублей, — рассказывает руководитель адвокатского бюро «Дмитриев и партнеры» Олег Дмитриев. — Она регулярно делала перечисления на счет компании своего сына, в другие фирмы, с которыми договорилась обналичивать деньги, и даже на собственную банковскую карту. В отчетности руководителю эти платежи были представлены под видом налогов и других необходимых перечислений: для этого она подделывала платежные поручения в фотошопе.

Материал опубликован в номере журнала De Facto за сентябрь 2014 года

Без правой руки

Воровством на Руси удивить трудно. И внутрикорпоративное воровство также существует, пожалуй, с момента появления первых компаний. Однако одно дело, когда воруют линейные сотрудники. Другое — когда руководители среднего и высшего звена.

По словам Олега Дмитриева, к нему и его коллегам все чаще стали обращаться владельцы компаний, где воровать стали те, кто вчера еще был правой рукой руководителя. Такое ощущение, отмечает адвокат, что ворует чуть ли не каждый второй руководитель!

— В течение последнего года, даже по официальной статистике экономических преступлений, воровать в компаниях стали больше на 20-25%, — рассказывает адвокат — А в реальности, по моим наблюдениям, объем корпоративных хищений среди руководителей вырос с конца 2013 года на 40% как минимум.

При этом наглость при воровстве становится беспрецедентной. По словам Дмитриева, уличили главбуха, о котором мы писали выше, случайно. Далее незамедлительно подали в суд. Однако суд вынес условный срок, и главбух на это рассчитывала изначально: в зале суда она издевательски отметила, что это не первый работодатель, с которым она так поступает! Предыдущие не решились подать в суд. Взыскания она тоже не боялась — недвижимости и другой собственности у нее нет. «Ну будете по три копейки с меня до конца жизни взыскивать, и что?» Реального срока для нее компания добилась только после апелляции.

Еще один пример. В феврале этого года в отдел МВД по Новоусманскому району было подано заявление от директора туристической фирмы (название не раскрывается в интересах следствия). 30-летняя женщина сообщала о том, что в адрес компании поступил ряд претензий о возврате денег за испорченный отпуск. В ходе проверки выяснилось, что заместитель, временно исполнявшая обязанности директора, продавала туры и не вносила оплату в кассу. В итоге ей удалось похитить более 360 тыс. рублей. А клиенты фирмы, приезжая в аэропорт, узнавали, что в списках на вылет их данные отсутствуют.

Интересно, что суммы, которые стали уводить из компаний, становятся все больше.

— Если в спокойные времена в ресторанной сфере на воровство многие закладывают в бюджет от 2 до 10% оборота, то в кризис могут воровать до 50-60% и вообще разорить заведение — рассказывает ресторатор, владелец бара «Хлам» Михаил Меркулов. — Если у собственника несколько заведений и он не участвует в непосредственном управлении ими, то он может и не обнаружить тотальных хищений до самого последнего момента.

По моему опыту на втором месте по масштабам воровства стоит строительный бизнес. Там воруют почти все, и, конечно же, прорабы и даже замы не исключение: в неспокойные времена на воровство в бюджет можно закладывать до 30% от оборота. Ритейл, перевозки, турагентства тоже среди тех сфер, где собственнику имеет смысл усиленно следить за попытками урвать кусок, пользуясь кризисом.

При этом болезнь воровства приобретает признаки эпидемии, если рыба начала гнить с головы, считает психолог и бизнес-консультант Валентина Тенькова:

— Если ворует линейный сотрудник, пара-тройка его коллег присоединятся. А если руководитель? Весь отдел не замедлит поступить так же по принципу цепной реакции.

Олег Дмитриев рассказывает, как при его участии комплексные проверки выявляли в компаниях массовые сговоры под предводительством замов и главбухов.

— Например, в одной производственной компании при движении товара между складами, при направлении сырья на переработку и приеме готовой продукции организованно делались небольшие, почти незаметные хищения, — рассказывает он.

Однако в масштабах компании ущерб достигал миллионов рублей. В сговоре находились замдиректора, главбух, который скрывал мелкие несоответствия, и кладовщики с экспедиторами, собственно подтасовывавшие партии сырья и готового товара.

А как отмечает руководитель производственно-торговой компании «4 пингвина» Глеб Лапенков, в сегодняшнем своем проявлении воровство все больше отходит от хищения материальных ценностей и ставит мишенью информацию и кадры.

— Сегодня больше всего «воруют» людей и клиентские базы. Это то, что невозможно сразу перевести в деньги, однако на деле информация стоит денег больше, чем продукция, — считает бизнесмен. — Я знаю собственника, занятого в аналогичном с моим производстве. У него также есть еще одно, непищевое производство. И его директор, которому владелец доверял, увел целый отдел из 12 человек, всю клиентскую базу и открыл собственное предприятие.

Запасаются впрок

Отчего же те, кто должен отвечать за порядок и благополучие в компании, начали усиленно набивать карманы? Главный первоисточник зла — сегодняшняя нестабильность экономической ситуации. А из нее вытекают следующие причины.

Причина первая.

Владелец занят борьбой с надвигающимся кризисом. В кризисной ситуации в компаниях порой наступает настоящий хаос, считает гендиректор воронежской логистической компании, пожелавший не обозначать свое имя в этой теме. Собственник или гендиректор компании ищут пути выхода из ситуации. А вот более мелкие топы руководствуются принципом «Спасайся кто может!». И вышестоящему звену уже не до них. Недаром во время войн усиливается мародерство. Так же и в компаниях.

В период, когда начался отзыв банковских лицензий, начальник отдела технического обслуживания одного из воронежских банков, лицензию у которого впоследствии действительно отобрали, начал отчаянно воровать, рассказал его коллега, по понятной причине просивший не называть его имени. Он массово списывал компьютеры, мониторы, принтеры как неисправные и свозил их домой, выделив для них отдельную комнату-склад. Постепенно она начала заполняться коробками в несколько рядов. Зарплаты в банке уже давно не повышались, премии не выписывались. Однако начальник отдела достаточно быстро смог приобрести новую трехкомнатную квартиру. Как минимум одну комнату в ней помогла прикупить проданная техника.

Причина вторая.

Ощущение собственной безнаказанности. Глеб Лапенков уверен, что причиной такого наглого поведения становится осознание сотрудниками собственной безнаказанности. — Пользуясь тем, что бухгалтерия в компании порой не абсолютно прозрачная, главбухи часто воруют оборотные средства: знают, что заявлять в полицию владелец при таком положении дел не рискнет, — делится он наблюдениями. — Особенно если и главбух, и директор наемные, а учредитель не участвует в управлении непосредственно.

Причина третья.

В непростое время некогда менять управленческие кадры. Как правило, во время кризиса сотрудники сильнее держатся за свои места. И искать нового топа, когда земля уходит из-под ног, некогда, да и заменить его на рынке труда некем.

— Когда на ответственной должности находится человек квалифицированный, приносящий прибыль, но который немного подворовывает, многие бизнесмены на это закрывают глаза, — рассказывает владелец бара «Хлам» Михаил Меркулов. — Мол, пускай будет немного ворующий квалифицированный руководитель, чем взять честного, от которого толку не будет. Проблема в том, что в кризис такой начнет воровать уже не чуть-чуть, а много! А кем его заменить, когда уже припекло, — вот вопрос. Готов ли я временно таким образом закрывать глаза? К сожалению, готов...

Как добавляют эксперты, зачастую в кризис в компании не хватает рабочих рук, и первое лицо, даже видя некоторую вороватость своего начальника отдела, предпочитает его «слегка пожурить» вместо того, чтобы уволить: выполнять его обязанности будет некому, искать нового некогда.

Причина четвертая.

Изменение психологии сотрудников под страхом кризиса. — Кризис всегда сопровождается состоянием страха, тревоги, неуверенности в завтрашнем дне, — поясняет Валентина Тенькова. — В состоянии неопределенности человек не может ничего планировать, а значит, начинает жить одним днем. Расплата за воровство, увольнение, урон репутации — все это будет когда-то потом. «А сегодня, сейчас моя цель — урвать побольше» — таков ход мыслей.

Согласен и Михаил Меркулов:

— В момент страха за свое будущее и руководитель, и линейный сотрудник мыслят одинаково: пока еще есть доступ к материальным благам, набрать себе так, чтобы хватило надолго. Как медведи, которые перед зимой запасаются жиром.

По мнению директора компании «Евролестницы» Леонида Чаловского, сущность конкретного сотрудника познается именно в кризис. То, что зам до этого не попадался на воровстве, не гарантирует безопасности ваших средств в кризис: увидев образовавшуюся брешь, он, возможно, не преминет ею воспользоваться.

— В предыдущий кризис я столкнулся с предательством со стороны собственного партнера, вместе с которым мы в свое время учредили компанию, — делится он. — И никакие партнерские и дружеские отношения не спасли положение.

Поймать за руку

Когда мы имеем дело с воровством на почве «ненасытных» потребностей, увы, повлиять извне на человека практически нет шансов. Во всех других случаях пытаться предотвратить воровство со стороны нелинейных сотрудников реально. Разнообразные методы контроля вкупе с четкой системой наказаний позволят как минимум на 50% снизить воровство.

Метод 1. Разговор по душам: административные меры.

Большинство бизнесменов делают вид, что в их компаниях воровства не существует. Если заводишь разговор на эту тему, сразу открещиваются — нет, это не про нас. Однако, чтобы предотвратить воровство, нужно признаться перед собой и своими подчиненными, что оно все-таки возможно и в вашей компании.

  • Дисциплинарные беседы. Евгений Фарафонов, глава компании «Никастом», поставляющей стоматологическое оборудование, как-то заявил своим топ-менеджерам:

— Я знаю, ребята, что вы, если сильно захотите, можете много чего утащить и перепродать. Но знайте, что, если я вас на этом поймаю, я использую все известные мне способы, правовые и неправовые, чтобы вы об этом пожалели.

Руководителю можно сказать без обиняков: мы с тобой понимаем, что твоя ответственность больше и возможности твои шире. А потому с тебя спрос будет больше. Если поймаю на воровстве, увольнение покажется тебе сказкой. Возможно, я постараюсь повесить на тебя другие недостачи, сдам тебя в правоохранительные органы, нарисую тебе волчий билет, испорчу трудовую книжку, в суд подам. Скажете, что это шантаж? А воровство тех, кому вы доверились, менее аморально?

Метод 2. Поднимите мне веки: технические средства.

Вам не приходило в голову, что устанавливать видеокамеры и прослушивающие устройства можно не только на складах или в магазинах, но и в кабинете вашего наемного топа? Установка системы наблюдения будет стоить вам в среднем 150 тыс. рублей, но это не расходы, а чистой воды инвестиции. Помимо снижения воровства видео- и аудионаблюдение сможет дать вам информацию о том, кто из руководителей бездельничает, а это я тоже расцениваю как воровство, в данном случае времени. Конечно, вам не стоит нанимать детектива для слежки за вашим начальником отдела. Но в некоторых случаях третий глаз не повредит.

Метод 3. Деньги счет любят: финансовый контроль.

Так как воровство денег — одно из самых часто встречающихся проявлений, финансовый контроль необходим компании как воздух.

  • Бюджетирование. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. То есть финансовые решения должен принимать не один человек, а группа управленцев на регулярном бюджетном комитете.

— У нас на предприятии налажено бюджетирование. Все расходные статьи, начиная от основных материалов и заканчивая любыми накладными расходами, планируются и утверждаются заранее. Заявки на оплату рассматриваются на еженедельном платежном комитете, — делится опытом директор Грибановского машиностроительного завода Сергей Канышев. — Когда финансовые решения принимаются на виду у множества людей, уменьшается простор для махинаций. Плюс такой многоступенчатый контроль делает невозможным сговор: сколько человек подключено к принятию решения, во столько раз снижается вероятность сговора — со всеми не договоришься.

  • Комплаенс-контроль (от англ. compliance — «соответствие»). Это понятие пока является новым для российского бизнеса, в широком смысле означает комплексную проверку независимыми экспертами всех внутренних процессов компании. Если аудиторы проверяют на соответствие закону бухгалтерскую документацию компании, то при комплаенсконтроле проверяющие выясняют, куда были потрачены деньги. Они могут провести инвентаризацию, анализ показателей производства, внутреннее расследование. Цель комплаенс-контроля — проверить систему на наличие «слабых мест», в которых теоретически возможно нарушение, в том числе и воровство.

— С конца 2013 года спрос на такие проверки возрос: перед нами ставят задачу не только выявить хищения, но и другую, сопряженную с кризисом — рекомендовать способы экономии денег, — поясняет Олег Дмитриев. — К примеру, мы анализируем расходы предприятия и видим среди них приобретение автомобиля. Мы выясним, какова рыночная цена этого авто, соответствует ли ей та стоимость, по которой его купила компания. Далее мы запросим данные о юрлице компании, продавшей этот автомобиль: действительно ли эта компания торгует автомобилями? Ведь она может оказаться подставной.

Олег Дмитриев подчеркивает, что в ходе комплаенс-контроля он не раз выявлял случаи, когда топы крупных компаний создавали целые структуры, которые выступали в роли поставщиков, продававших предприятиям товары по завышенным ценам. При этом внешне все было организовано как честный тендер.

— Компании необходимо было приобрести стройматериалы. От разных «компаний» присылались предложения нужного товара с ценами в 3 раза выше рыночных. В ходе тендера, естественно, выбирали поставщика с самой «выгодной» ценой, которая тем не менее в 2 раза выше реальной стоимости. В ходе проверки мы выяснили, что все компании, присылавшие заявки на тендер, были подставными, а компания-«победитель», как нетрудно догадаться, была зарегистрирована на родственника заместителя директора, — делится адвокат.

По словам Дмитриева, нередко комплаенс-контроль позволяет предупредить еще не начавшееся воровство. Так, одна из американских сельскохозяйственных компаний, имеющая филиалы по всей России, в том числе в Воронеже, настолько доверяла своим сотрудникам, что у руководителей филиалов были корпоративные карты для оплаты всех представительских расходов, которые они считают нужными.

— В ходе проверки мы обнаружили, что руководители на местах как раз и не злоупотребляли доверием начальства, — вспоминает Дмитриев. — Однако мы пояснили руководству, что вот здесь возможны воровство и злоупотребление, и указали свои рекомендации по ограничению свободы действий с этими картами. Компания прислушалась и реализовала наши рекомендации, сократив свободу трат своих топов.

Метод 4. Разделяй и властвуй: психологическое воздействие.

В Древнем Китае не было средств видеонаблюдения, однако императоры успешно правили при помощи смеси психологии с математикой. Этот метод можно использовать и в наши дни.

  • Серпентарий единомышленников. Нужна ли бизнесмену сильная команда? Да. Нужна ли ему дружная команда? Удивлю: не нужна. Коллектив топменеджеров должен представлять собой серпентарий единомышленников, клубок змей, объединенных общей целью, но у каждой из которых есть своя цель. Топменеджеры не должны дружить. Потому что, если они все передружатся, это рискованно для компании. Есть поговорка, опять же древнекитайская: «Чиновники в разладе — государь спокоен. Чиновники в согласии — государь в беде». Я помню историю, когда руководитель крупной черноземной компании, поставляющей стройматериалы на федеральный рынок, послал на тимбилдинг свой отдел продаж вместе с его начальником. Они, возвращаясь оттуда, уже договорились в поезде о том, чего они будут требовать от собственника, прописали все. Пришли скопом к нему в кабинет, выложили на стол свои требования. Он почитал и говорит: «Вы все уволены, до свидания!» Пришлось заново набирать команду, а это время, деньги и упущенная выгода.
  • Показательные порки. Поговорка «Ругают лично, хвалят публично» — это ерунда. Если вы поймали вора, особенно если им оказался нелинейный сотрудник, обязательно устройте так называемую публичную порку в назидание остальным. Каждый случай воровства, даже мелкого, следует демонстративно карать. Приведу пример из истории. Лорд английского парламента поехал на войну на корабле, начался шторм. Одна пушка не была привязана, и ее начало носить по палубе. Она снесла несколько строений и угрожала жизни моряков. Один солдат, рискуя жизнью, подбежал к этой пушке, когда она временно остановилась у мачты, и замотал ее канатом. Когда шторм утих, лорд построил всех солдат и говорит:

— Кто тот герой, который пушку привязал, рискуя жизнью?

— Я! — ответил один из солдат.

— Наградить орденом. А кто ответственный за эту пушку?

— Я! — ответил тот же солдат.

— Расстрелять.

Что сделал лорд? Задал стандарт правильного поведения. За что я хвалю и за что наказываю, и какое соотношение. Я не призываю понимать притчу в буквальном смысле, но она прекрасно доносит суть неотвратимости наказания.

  • Глаза и уши в каждом отделе. Грамотный бизнесмен, не поощряя дружбу менеджеров, сам может использовать дружбу как инструмент контроля. К примеру, у гендиректора есть склад, есть начальник склада, в подчинении которого 20 кладовщиков. Гендир лично дружит с одним из кладовщиков, встраивая неформальный контроль за его начальником.

Второй пример: есть начальник цеха, есть его заместитель. Берите зама и дайте простое задание, но выходящее за рамки его подчинения начальнику цеха — составить какой-нибудь отчет, например. Его сам босс приглашает к себе в кабинет и с ним советуется! Он выходит гордый, а начальник цеха его за это тихо ненавидит. И другие завидуют. Это не дает им сдружиться против хозяина. Идеально, если в каждом отделе вы найдете одного союзника, который станет вашими глазами и ушами. В качестве таких хорошо подходят идеалисты, не заинтересованные в деньгах, которые работают на самых низких должностях. Чем ниже, тем лучше. Они заметят сговор, если он будет готовиться, и не преминут восстановить справедливость, рассказав боссу.

  • Подмечать мелкие нарушения. Этот прием создает эффект большого брата, который следит за всеми. Например, стащил начальник отдела пачку бумаги. Мы ему говорим при всех: «О, бумагу решил стащить? Ну-ну». Мы его не наказываем, не увольняем, просто как бы говорим: «Бери-бери, но я все вижу». Психология метода проста: видя, что руководитель скрупулезно придирается даже к мелочам, сотрудники побоятся самой мысли, что можно безнаказанно украсть по-крупному. Эта мера одинаково хороша как с линейным персоналом, так и с руководителями.

В борьбе с гидрой

Внутреннее воровство в компаниях так или иначе присутствует всегда. Искоренить его полностью — задача не из легких, ибо похоже это занятие на борьбу со стоглавой гидрой, у которой на месте отрубленной головы вырастают три новые. Но если вы покажете, что попадаться у вас — себе дороже, то сможете если не искоренить воровство на 100%, то по крайней мере снизить его в 2, 3 раза, даже несмотря на нестабильность в экономике.

Автор: Александр Ерохин, директор компании «Курс Консалтинг»

СПРАВКА

Александр Ерохин — владелец компании «Курс Консалтинг», бизнес-эксперт, тренерконсультант. Исполнитель проекта «Удвоение прибыли за год». www.myseller.ru


Комментарии