23 Мая 2014 года, 15:08

В 1998 году курс доллара в одночасье изменился в 5 раз, и цены на импортную продукцию взлетели пропорционально. Я тогда занимался бизнесом, и люди, которые до этого совершенно спокойно покупали, сказали мне: «Извини, мы не можем, у нас самих бизнес просел». Даже в той ситуации я видел, что были компании, которые поджали лапки, а были те, кто после дефолта улучшил свое положение на рынке. Их отличие от первых только в том, что они не поддавались панике.

Глоссарий

Паника — резкое проявление страха при действительной или мнимой опасности, чаще всего проявляется как массовое явление.

Рыночная паника — массовое волнение среди компаний — участников рынка, которое могут вызвать негативные экономические новости, крупные банкротства или громкие судебные процессы. Рыночная паника всегда сопровождает кризисные явления в экономике и усиливает их. Часто паника становится не следствием, а причиной рыночных обвалов, к примеру, паника среди вкладчиков банка способна привести его к разорению.

Механизм явления

Иногда наступает момент, который действует как взрыв, запуская волну паники на рынке. У банка отозвали лицензию — вспомним декабрь 2013-го. Крупный клиент свернул инвестиционную программу. На первой полосе всех газет дело о банкротстве компании, которая кормила половину вашего рынка. В этот момент страху могут поддаться прежде всего ключевые сотрудники компании, которые работают с внешней средой, — например, отдел продаж. Как показывает предыдущий опыт, кризисные явления на рынке всегда сопровождаются паникой, а порой являются ее следствием. Схема всегда одинакова.

Этап 1: взрыв. Крупное событие или заявление в СМИ дает старт панике, какое-то время она растет по принципу снежного кома, и наступает пик. И в 1998 году, и в 2008 году этот период достижения пика паники длился даже не несколько дней, а 2-3 месяца! В это время работать сложнее всего, и многие компании объявляли о своем банкротстве.

Этап 2: инерция. Страх уже не нарастает, но продолжает сказываться на динамике рынка. В 2008 году инерция продолжалась полгода, в 1998 году длилась целых 2 года. Если вовремя не погасить панику, инерция может затянуться и привести к разорению компании.

Первая помощь

Кризис — в голове руководителя. Как только приходят тревожные сообщения или происходит что-то, способное разжечь панику в команде, очень важно, чтобы руководитель не показывал своего страха, а еще лучше, чтобы этого страха не было. Свою уверенность нужно передать коллективу.

  • Собрать всю команду. И обсудить ситуацию прямолинейно. Не говорить: «Ребята, все нормально, ничего не случилось». Да, на рынке что-то произошло. Да, это может на нас повлиять. Но мы должны через это пройти и по возможности улучшить свои дела. Нужно сразу предупредить сотрудников, что работать нужно будет гораздо больше.
  • Провести мотивационный тренинг по лидерству. Это может сделать как внешний тренер, так и сам руководитель. Собрать всех на некое обучающее мероприятие формата «Кризис — время возможностей».

Эти 2 шага помогут погасить первый пожар и начать прорабатывать ситуацию более  детально. 

Распознать и обезвредить

Паника начинается, когда человек чувствует, что ситуация является для него опасной. В этот момент рациональное мышление отключается и уступает место страху, сотрудник инстинктивно действует в одном из направлений: излишняя агрессия или излишняя пассивность.

В обоих случаях профессионализм резко падает. Если на ваши рекомендации продавцы начинают отвечать агрессивно: «Все без толку, все равно ничего не работает!» — или при переговорах начинают навязывать, втюхивать  услуги клиенту — это нападение. А если они опускают руки («Ну ведь кризис же»), делают все «на отвали» и ждут, когда ситуация изменится сама собой, то это называется «притвориться мертвым».  Какую бы тактику ни избрал сотрудник, есть действия, которые его выведут из состояния паники.

  • Не давать остановиться. Самая главная проблема — это когда люди перестают работать. Это как принцип велосипеда: остановился — упал. Поэтому  вам необходимо регулярно давать продавцам новые задачи, создавать им ситуации, подкидывать идеи, варианты. Часть из этих вариантов работать не будет, часть сработает неэффективно, и пусть. Самое главное — чтобы продавцы продолжали что-то делать. Во время рыночной паники 1998 года я занимался бизнесом, завязанным на импорте. Естественно, когда цены взлетели в 5 раз, продавцам стало неимоверно трудно. Однако мы с лидерами компании постоянно предлагали новые методики того, как можно убедить клиентов, и пробовали вместе со своими командами. Из этих идей выстреливали единицы, однако сам процесс генерации и реализации идей сплачивал команду, и мне удавалось сохранить ценных сотрудников. 
  • Не ломать трагедию. Нужно помнить, что, в то время как руководитель мотивирует продавцов, окружающая среда их демотивирует. Если ваш подчиненный насмотрелся телевизор, где говорят, как все вокруг плохо, задайте ему вопрос: «Что плохо конкретно у тебя?» Если он опускает руки, потому что ему несколько раз подряд отказали, спросите: «Тебе что, до этого ни разу не отказывали?» Создайте ощущение, что происходящее не является трагедией и мы продолжаем работать.
  • Увеличить охват. Когда ваши продавцы сталкиваются  с первой волной отказов, стоит донести до них: в кризис просто меняется статистика, не более того. Даже в самые хорошие времена есть определенный процент отказов. Если раньше из 10 результативных звонков соглашались 2-3 клиента, то сейчас один. Значит, чтобы получить тех же 2-3 клиентов, нужно обзвонить 20-30 компаний. Это элементарный закон больших чисел. С его помощью нужно увеличивать активность присутствия на рынке, а не активность количества звонков одному и тому же клиенту.

Как выйти из инерции?

Когда острый период паники миновал, инерция, тянущая компанию вниз, еще продолжается. Чтобы выйти из пике, нужен ряд решений как на уровне руководителя продаж, так и на уровне первого лица компании.

  • Начать с головы. Руководитель отдела продаж должен продавать сам — это закон. Причем начать продавать реально много и ключевым клиентам. Этим он решит две задачи: принесет в компанию денег и покажет пример своим сотрудникам.
  • Увеличить текучку кадров и держать ее под контролем. В кризис компании имеет смысл увеличить расходы на поиск сильных кадров. Это такая контролируемая текучка. С моими клиентами мы не просто регулярно смотрим резюме, мы приглашаем в компанию людей, которые отрабатывают 2 недели, и тогда становится  понятно, остается он в компании либо уходит. Отваливаться будет слабейший. Либо новый человек им окажется, либо кто-то из команды. Если в отделе продаж есть 5 человек, то всегда есть лидер, 1-2 хороших продавца и 1-2 «тусующихся», которые не показывают результата. Новый человек подстегивает всех напрячься. Тусующихся он мотивирует либо начать работать усерднее, либо отвалиться, уступив ему место. Все мои нынешние клиенты — например, производитель дверей Zeta и компания «Технологии климата» — находятся в поиске кадров постоянно. Что касается развития имеющихся кадров, то, к примеру, в 2008 году во время сильного обвала рынка недвижимости я видел многих риэлторов, которые именно в этот момент начинали больше тратить на обучение персонала. В автобизнесе  в 2008 году точно так же поступил московский автодилер «Рольф».
  • Усилить рекламу. Не все сокращают рекламные бюджеты в кризис. Кризис 2008 года очень сильно коснулся автомобильного бизнеса. И у многих автомобильных компаний объемы продаж упали, а у BMW и Peugeot они увеличились, потому что вместо того, чтобы убрать рекламу, они, наоборот, ее усилили и начали активнее вести себя на рынке продаж. Если у вас нет возможности увеличить рекламный бюджет, его как минимум нужно эффективнее перераспределить. Потому что для компании, продающей услуги в b2b, важно начать больше светиться. Если я знаю, что этот банк или этот поставщик дает рекламу, несмотря на кризис, значит, он себя неплохо чувствует. А это значит, что, скорее всего, он останется и после кризиса. Поэтому я могу его рассматривать как долгосрочного партнера.  И при прочих равных условиях я буду выбирать его. Вот ход мыслей заказчика.
  • Скоординировать работу отделов. Очень часто происходит так: дали рекламу, а отдел продаж вообще об этом ни сном ни духом. К примеру, вы дали рекламу конкретной линейки товаров или конкретного предложения, к вам поступают звонки, а продавец отрабатывает как обычно, предлагая не то, что человек увидел в рекламе. В этом случае реклама не оправдывает себя, это выброшенные деньги. Имеет смысл параллельно решать две задачи — расширения рекламы и работы с отделом продаж, как эту рекламу использовать.   
  • Оптимизировать расходы. Сесть и просчитать, какие статьи расходов приносят прибыль, их стоит оптимизировать или даже увеличивать в кризис. А те, что не приносят деньги, — сокращать. Например, может быть, это не совсем приятно, но уменьшить зарплату руководителю. Хотя руководитель обычно хочет экономить на чем угодно, но не на своей зарплате. Но все же его финансовая безопасность выше, чем у сотрудников, у него уже есть или должны быть накопления, инвестиции, куда он вложил деньги, и по-хорошему руководитель живет уже не на зарплату, а на инвестированные деньги. В 1998 году я видел много компаний, где хозяева и руководители не выплачивали зарплату себе, работали «в нули», задача была другая — сохранить тот персонал, который деньги приносит. Вот на нем экономить точно нельзя. Часть сотрудников уволить можно, но не ту, которая приносит деньги или способствует тому, чтобы клиенты приносили деньги.

Пан или пропал

Спад в момент кризиса происходит далеко не у всех компаний. Так же, как в обычное время есть 20% сильных лидеров, которые формируют рынок в своей области, и 80% тех, кто за ними идет. То же самое и в период кризиса — 20% компаний не просто не теряют, а наоборот, улучшают свои позиции на рынке. В какую категорию попадает ваша компания — зависит всецело от вас, ведь результаты сотрудников — это их реакция на внутренний настрой руководителя. Если работать стало сложнее, работать нужно больше. И помнить о будущем: после кризиса часть компаний в вашей нише разорятся, освободив то поле, которое можете занять вы, если сегодня увеличите усилия  в несколько раз.

Комментарий

Игорь Титов, коммерческий директор Центрального филиала компании «Энфорта»: Работать нужно не на погашение паники, а на ее упреждение

— Основная сложность, на мой взгляд, может быть в следующем: кто воспринимает кризис как период новых возможностей, все это уже давно знает и использует на уровне рефлексов. А те, кто живет сегодняшним днем, стараясь не думать о возможных проблемах, может пропустить эти рекомендации мимо ушей, надеясь, что продажи будут только расти, а прибыль — это нечто обязательное и незыблемое. Есть смысл заранее задуматься над тем, как компания будет работать в период, когда продажи сократятся, будет перенасыщение складских запасов, а клиенты перестанут платить. На вашем предприятии есть аварийный бюджет с алгоритмом действий в сложной ситуации? Все сотрудники знают, что им делать, если что-то пойдет не так? По моему мнению, работать над минимизацией негативного влияния внешней среды на компанию нужно в упреждающем режиме.

Автор: бизнес-тренер, бизнес-консультант Евгений Житницкий


Комментарии