14 Марта 2014 года, 15:55

— Материальная мотивация наемной управляющей нашей сети кофеен складывалась из фиксированного оклада и процента с продаж, — рассказывает совладелец Perffeto Caffe Виктор Деханов. — Моему удивлению не было предела, когда мы пошли навстречу топ-менеджеру,  увеличив окладную часть сначала на 4 тысячи рублей, а во второй раз — чуть ли не вдвое. Барышня стала делать свою работу хуже, а потом и вовсе уволилась! И это при том, что условия труда, на мой взгляд, как и отношение собственников, были комфортными.

Что происходит?

Виктор Деханов — один из управленцев новой волны, представитель молодежного предпринимательства, готовый давать рынку нестандартные решения в сфере торговли и услуг. И вместе с тем готовый искать компромиссные варианты мотивации для наемных сотрудников, в том числе и по денежному вознаграждению. Первоначально оклад управляющей, которая развивала его бизнес, составлял 14 тыс. рублей. Затем Виктор пошел навстречу руководителю в просьбе возместить расходы на амортизацию личного авто (приходилось много ездить по городу) — увеличил окладную часть на 4 тыс. Но дальше было только хуже: девушка начала сетовать на нехватку времени на личные вопросы. Увеличили оклад до 31 тыс. И управляющая уволилась! Причем переменная часть была по уровню сопоставима с первоначальной окладной.

Деханов далеко «не одинок» в своей проблеме — влияние материальной мотивации на сотрудников стремительно снижается.

— Сотрудник достигает определенного уровня зарплаты и больше ни к чему не стремится, добавлять ему зарплату бесполезно, — делится наблюдениями гендиректор инвестиционно-строительной компании «Финист» Сергей Лукьянов. — И сейчас эта категория сотрудников в бизнесе преобладает, повышать им зарплату также бесполезно. Например, у нас это инженеры-технологи.

Вместе с тем, Лукьянов добавляет, что, по его мнению, сотрудники четко разделились на 2 категории: одних материальная мотивация не стимулирует, а вторые — «лидеры, которые стремятся к развитию». На них с помощью денег повлиять все-таки можно:

— Такие стремятся чего-то достигнуть, постоянно развиваться, заниматься новой работой. Но они и хотят достойной оплаты труда за новые компетенции, знают себе цену. Часто это люди, которые управляют другими людьми, зарплата которых зависит от общей выработки, результатов труда их подчиненных. У нас в компании это главные инженеры.

Свой пример приводит гендиректор оптической группы «Точка зрения» Станислав Слаутинский:

— Беру в оптику врача, через некоторое время, после определенных успехов повышаю ему зарплату на 2-3 тысячи. А он считает, что этого мало и лучше работать не начинает. Для него это вообще не стимул работать лучше, а что-то самое собой разумеющееся. Ему, видите ли, заметно повышение на 20 тысяч! После нескольких таких повышений с человеком пришлось расстаться.

Наблюдения работодателей подтверждаются не только комментариями отдельных воронежских руководителей. Есть и статистика. Так, по данным опроса, проведенного порталом Rabota.ru среди работодателей, около 20% из них считают, что увольнение сотрудника после повышения зарплаты уже, увы, стало закономерностью в бизнесе.

Более того, сами сотрудники говорят, что выполнение и даже перевыполнение их зарплатных ожиданий со стороны работодателей с трудом мотивирует делать свою работу хорошо или вообще делать! Портал Rabota.ru провел для DF еще один опрос — среди воронежских сотрудников. Всего лишь 28% респондентов заявили, что для них лучшим стимулом является поэтапное повышение зарплаты в зависимости от результатов труда. Всего лишь треть работников в воронежском бизнесе мотивируется деньгами, и это серьезный звоночек!

Почему это происходит?

В чем причины явления, при котором у работодателей из рук фактически выскользнул руль управления и компании теряют в развитии? В этой статье мы не будем детально разбирать условия рынка: экономика для каждого бизнеса своя. Куда интереснее понять, что происходит с сознанием сотрудников и что с этим делать независимо от сферы приложения в бизнесе.

Причина 1, глубинная. Сознание сотрудников и отношение к месту работы в жизни  серьезно изменились. Чтобы проследить хронологию этих изменений, нужно посмотреть на 3 ключевых этапа в развитии экономики современной России.

  • 90-е годы. Жесточайшие кризисы воспринимаются работниками как угроза жизни на биологическом уровне. Потеря работы равна реальной перспективе голода для семьи. Качество жизни измерялось простым «выживу — не выживу».
  • 2000-е годы. Времена выживания достаточно быстро сменились «тучными» годами, когда стало доступно ВСЕ. Предложения во всех потребительских сферах подкрепляются ростом зарплат, массой возможностей жить в рассрочку и т.д. Сработал эффект опьянения «после голодовки» — все принялись хвататься за материальные блага, скупая и пробуя то, что теперь «можно себе позволить», и это казалось реализованным смыслом труда. Соответственно, в эти годы зарплата по-прежнему мотивирует — чтобы стать «счастливчиком», причастным красивой жизни, нужно на нее тратиться. В Воронеже этот тренд проявлялся наиболее ярко — в масштабным развитии сфер торговли, услуг и развлечений.
  • Наше время. Первый действенный эффект «опьянения доступностью» давно прошел. Попытки снова и снова пережить «счастье» от новых приобретений и развлечений несут с собой осадок неудовлетворенности. Впечатления от материального обладания перестали быть такими яркими: для воронежцев настало время пресыщения. И люди где-то сознательно, где-то бессознательно начали задумываться о РЕАЛЬНОМ качестве жизни, которое измеряется не только материальным достатком.

Самое интересное, что даже текущие кризисы не заставляют  работать лучше под страхом потери средств к существованию – на фоне кризиса 90-х текущие сложности воспринимаются как временные.

Приуменьшать значение заработной платы при этом не стоит. Но в обществе без угрозы биологическому выживанию она занимает свое естественное место, становится гигиеническим фактором. То есть деньги заработать можно во многих компаниях, это не определяющая ценность при выборе места. В случаях с менеджерами, увольняющимися после повышения ставок легко проследить направление, где  стоит искать те самые ценности. Для человека, пришедшего в компанию, повышение зарплаты по истечении определенного периода равно «меня приняли, я подтвердил свой статус, показал компетентность – планка взята». Брать планку – это рост над собой, это интересно. Дальше требуется следующая планка. А она уже не измеряется в денежном эквиваленте. Существует предел и возможностей и потребностей. Какая следующая планка? В чем рост над собой? Какова перспектива развития? Куда мы идем? Все это — вопросы к управлению. Если на каждом этапе сотрудник находит ответы – он остается надолго.

Сергей Лукьянов считает, что в 90-е преобладала категория людей, которые сегодня смогли перестроиться с социализма на рыночные рельсы. Из этой когорты вышли яркие лидеры, которые хотят как материального достатка, так и развития. Но именно сейчас, по мнению руководителя, преобладает категория тех, кто деньгами не мотивируется.

У мыслящего человека есть потребность осознавать себя в окружающем мире. Просыпаясь утром, понимать, зачем. Эти 8-10 часов, проведенные на работе — кому и какая от них польза? Разумеется, подобных вопросов не было, к примеру, у земледельца доиндустриального периода. Едва ли можно представить себе пахаря, который ищет выход из потери смыслов, забываясь в потреблении, подобно нашему современнику. Там понимание лежало на поверхности: если не я, больше некому, есть земля, руки и Бог — есть хлеб. Такая простая взаимосвязь понимания человеком его места в этом мире, значимого места, и своей личной ответственности. Взаимосвязь, которая дает внутреннее спокойствие без метаний — приоритетную составляющую качества жизни.

Сегодня причинно-следственные связи между тем, что делает человек, и реальной (не символической, денежной) пользой кому-то не так просты, видны не всем и не сразу. Особенно в непроизводственных сферах бизнеса, в которых задействовано более 80% работающего населения. Естественную потребность человека видеть плоды своего труда не удовлетворяет «рост прибыли и повышение стоимости компании». Абстракция. При этом мозг сотрудника, начиная как минимум с уровня инженерно-технического работника, требует качественной информации. «А мне что от этого? — скажет наемный менеджер по продажам, —  Я тут зачем? Если все упирается в деньги, то, что мне помешает заключить краткосрочную кривую сделку и не просчитать на 2 хода вперед перспективы этого решения для компании? Ведь я стою на рынке труда столько то и сделки эти на ту же сумму в своем кошельке могу заключать в одной, другой, третьей компании. И это рынок — какие ко мне претензии или вопросы?» А если речь о профессиональном достоинстве, то такому понятию нужны одноуровневые единицы измерения. Профессиональное достоинство ведь не чистой прибылью меряется, а в конечном итоге тем самым «хлебом». Возможностью ему быть для всех, и твое конкретное дело, как именно связано с этой возможностью. В чем твоя персональная ответственность за это? Может быть не настолько очевидная, как у пахаря, но все же только твоя. И если ты не станешь уважать свой труд, сбросишь на кого-то свою ответственность, что конкретно будет тогда? С обществом со всеми его сложными, но объективными взаимосвязями? С твоей или чужой семьей? С твоим чувством собственного достоинства, наконец.

Идеологическое управление часто путают с определением миссии компании. А его главная цель — простроить взаимосвязи от пользы труда конкретного человека до реального «хлеба» — уже не для видимой семьи, а для абстрактного в сознании, но при этом реального общества. Ведь взаимосвязи сегодня намного шире, чем во времена простого земледелия, а потребность человека быть нужным все та же.

Последующие причины являются как раз следствием Причины 1. Проследив за изменением в сознании сотрудников, можно понять, что происходит дальше.

Причина 2. Время на деньги больше не меняется. Время-деньги — эта известная формула перестает устраивать руководителей: «То есть просто за присутствие человека на его рабочем месте я плачу фиксированную сумму? Нет, я плачу за результат». А результат достигается за счет компетенций, здравого смысла, решительности и ответственности. Деньги за компетенции — равный обмен. А время – ресурс не возобновляемый. Чем платить за него? Возможностями, которые определяют качество жизни. Это возможность стать профессионалом, каждый день расти над собой, понимая кому и зачем это нужно. Да, человек заботится прежде всего о себе. И не только материально. Необходимо учитывать, что его личностное пространство напрямую зависит от качества взаимосвязей с другими людьми и, замещая эти взаимосвязи куплей-продажей, спецэффектами и демонстративной успешностью, он едва ли сохранит способность брать на себя ответственность за что-либо, в том числе за дела компании.

Причина 3. Главным условием лояльности сотрудников становится профессиональное и личностное доверие менеджеру. Вы когда-нибудь встречали руководителей, у которых есть своя команда? Неважно, это собственник или управляющий. Неважно, один проект или множество. И люди из этой команды могут работать в разных проектах, разных городах. Но их всех сделал профессионалами один руководитель. И его авторитет, стремление работать под его началом остается навсегда. Команду объединяют смыслы. Разумеется, не лозунги, а общее понимание «зачем?». А это понимание начинается с уверенности руководителя, его ценностей и осознанности в своем деле. С четкого представления о социальной функции своей сферы, с уважения к своему труду и знании его результатов в формате общественном, выходящем за пределы компании.

Что можно сделать?

Сложные многоуровневые системы нематериальной мотивации с элементами развлечения и убеждения — не что иное, как тушение пожаров на торфянике. Мотивированность сотрудников — результат профессиональной системы управления. Когда она есть, нужда в дополнительных стимулах отпадает. Так как именно она дает ясность картины мира — основу внутренней целостности. Управление сравнивают с продажей образа будущего. Продать образ будущего можно только собственным примером. Как это на практике? Просто.

Сегодня наша задача — показать идеологический и стратегический уровень мотивирующей системы управления. Необходимо понимать, что это не пошаговые алгоритмы, а точки отсчета, базовые принципы коммуникации руководителя и подчиненного. Чтобы проверить, как они работают, необходимо просто начать действовать — не только осознавать, но и поступать именно так. Результат очень скоро станет абсолютно измеримым для внимательного руководителя — в отсутствии лишнего беспокойства и показательных имитаций деятельности у непосредственных подчиненных, в их вопросах по существу и самостоятельных решениях. Как обязательное следствие, компания станет более жизнеспособной и продуктивной.

Задача первая. Перспектива друг для друга. Технологически тут можно использовать правило ближайшей пятерки. 3-5 человек (в зависимости от масштаба компании), которые ближе всего к менеджеру – это исчерпывающая зона влияния идеологического управления. Ответственность менеджера - не только за их функциональную пригодность на данный момент, но в первую очередь за динамику их мышления. Далее, у каждого из этих пяти свои пять, и так далее. Это основа. Документированная система коммуникаций тут в помощь, но без основы не действенна. Необходимо понимать, что в основе любой мотивации лежит грамотно выстроенное идеологическое управление. Важно, чтобы ближайшая пятерка на уровне управления понимала, куда идет компания, и каждый видел себя в желаемом образе будущего. Видел в развитии, то есть понимал, к чему стремится. И хорошо, если это не позиция, должность, а новое профессиональное качество, новый уровень ответственности. В этом случае компания и сотрудник являются перспективой друг для друга: развиваясь в направлении обоюдно принимаемой цели, исходя из ценностей одного порядка, каждый трудится «на себя», совершенствуя свою жизнь, и как следствие, жизни окружающих.

На исполнительском уровне работу с первой пятеркой можно начать уже с сегодняшней планерки. При постановке задач, при всей четкости параметров, убедитесь, что сотрудник понимает, что будет результатом его труда не только, к примеру, в отчете, но в формате ОБЩЕГО конечного результата – как повлияет на качество продукта или услуги, производимой компанией, и с кем из других сотрудников качественно взаимосвязан его собственный результат.

Задача вторая. Выбор людей: определить ценности, договориться о понятиях. Определившись с основными ценностями, стоит обратить внимание на понятия в их основе. Часто мы вкладываем совершенно разный смысл в одни и те же слова. Например, «профессиональная реализация» у кого-то ассоциируется с абстрактной мечтой, которая когда-нибудь будет найдена и счастливо воплотится в жизнь, и тогда появится желание работать, и огонь, и силы. А сейчас нужно перетерпеть пока это случится. И совершенно другое восприятие: ничего общего с желаниями-нежеланиями и абстрактным вдохновением не имеющее. «Профессиональная реализация» как любовь к труду и плодам своего труда, а значит к людям, которым эти плоды адресованы. Любовь в данном случае — не эмоция и не чувство, а качество личности, противоположное эгоизму. В труде — это самоотдача в каждый момент времени на все 100. Невозможно представить себе общей результативной работы людей с подобной разницей в мировоззрении. А ведь «само собой разумеющихся» понятий достаточно много. Какие важны для вас? Каждой компании полезны только уместные люди. Договариваться о понятиях и о перспективах друг для друга, как и управлять, оптимальнее всего из личностно равной и одновременно профессионально субординационной позиции. Любое подавление личности рождает страх либо отторжение. Страх делает из слабых управленцев безынициативных исполнителей, сильные же закрепляются только в личностно-партнерской коммуникации.

Задача третья. Игра по правилам: быть, а не казаться. Важный момент: декларировать ценности и возможности и давать их — разные вещи. Внутреннее устройство компании: прозрачные для всех участников бизнес-процессы, обоснованная и понятная система оценки результатов, необходимые ограничения и правила, не допускающие деструктивных конфликтов, система быстрой и четкой информационной трансляции вплоть до оперативного уровня — это труд менеджера. Если этот труд делается хорошо — это первая составляющая доверия. Вторая составляющая — отсутствие двойных стандартов. Если вовне компании транслируются одни принципы, а внутри вполне допустимы их подмены, например: «Мы не обманываем своих сотрудников. Давайте обманем клиентов потихонечку вместе!», сотрудники имеют основания предполагать, что относительно них может быть то же самое. Поэтому важно быть тем, что ты декларируешь. Доверие и понимание задач при общих смыслах рождает неформальное отношение к делу. Оно, в свою очередь, ответственность. Отсутствие страха — способность задавать нужные для принятия решения вопросы или не задавать их, когда «никто, кроме тебя». Результат – управление перестает быть ручным не только по форме, но и по сути.

Автор материала: генеральный директор Воронежской Экспертной Школы, руководитель проекта, «Мастерская системных решений», бизнес-консультант Екатерина Смольянинова.

 

 

Комментарии

Александр Малис, президент «Евросети»

Когда деньги не мотивируют, надо менять пропорцию «оклад-проценты» и повышать внутреннюю конкуренцию

— Как только человек начинает получать зарплату, которой достаточно, чтобы прожить, ему становится важно, чтобы работа была интересной. Для этого, во-первых, необходимо давать сотруднику возможность развиваться и обучаться. Во-вторых, внутри работы должен быть некий дух соревнования, чтобы человек понимал, что он чего-то достигает. В-третьих, работнику надо давать возможность подниматься по карьерной лестнице. В материальном стимулировании желательно, чтобы в самом вознаграждении очень серьезную часть занимала бонусная составляющая. Так сотрудник понимает, что он может заработать больше, развиваясь и вкладывая  больше своих талантов в работу.

 

 Николай Бородкин, глава КФХ «Борть»

Что ни говорите, сотрудник все-таки печется о материальном достатке

— Материальная мотивация не может решить всех проблем, это факт. Например, у нас на одну из технологических операций требуется час времени. Если даже я заплачу сотруднику в 2 раза больше, он постарается сделать быстрее, но насколько? Самое быстрое, успеет минут за 50. Поэтому мотивировать и мотивировать деньгами в некоторых случаях просто бесполезно.  Но чтобы заставить человека беспокоиться о чести компании, можно конечно, провести с ним новомодные тренинги, поговорить о миссии, а можно заплатить вместо 50 тысяч 100! И угадайте, в каком случае он будет заботиться о компании лучше? Человек печется в первую очередь о себе. Приведу простой пример. Моего знакомого увольняли из госкомпании с окладом 400 тысяч рублей. Но тут же поступило предложение от частника на 180. Работа гораздо более интересная, чем прошлая. Но он неделю думал, соглашаться ли. И только после того, как подняли до 250, согласился. Вот и решите, важны ли деньги.


Комментарии