31 Марта 2016 года, 09:00
Лучшие работодатели России активно включают в системы мотивации нематериальные факторы. Почему в кризис это особенно важно для формирования лояльности персонала?

Экономические и политические реалии последних лет подталкивают компании к пересмотру политики по управлению персоналом в пользу рационального планирования и ужесточения контроля за расходами.

«В первую очередь это сказывается на таких областях, как планирование численности сотрудников, политика вознаграждения и социальных льгот, обучение и развитие персонала», об этом говорится в опубликованном обзоре PwC«Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015-2016». Составители обзора учли мнение представителей 300 компаний из более чем 20 отраслей экономики. По данным PwC, в 2015 году 55% участников обзора проводили мероприятия по сокращению численности персонала и большинство из них планируют продолжить начатую политику в 2016 году.

Как показывает обзор, в основном, сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия ряда бизнес-направлений (18,8%). Кроме того, как выяснилось, 44% российских компаний избирательно подошли к найму персонала, сместив фокус с массового подбора на выборочное заполнение важных для бизнеса позиций. Еще одним эффективным способом оптимизации затрат на персонал является вывод ряда функций в общий центр обслуживания (ОЦО) и/или их централизация, а также аутсорсинг поддерживающих функций.

Весь этот комплекс мероприятий позволяет компаниям хотя бы частично компенсировать сотрудникам реальное снижение доходов за счет индексации и расширения пакета льгот. Кроме того, компании стали уделять больше внимания вопросам обучения и развития сотрудников. Большинство из них уже имеют корпоративные университеты, а еще около 25% участников нацелено на создание таких структур.

Воспитаем в своем коллективе

Корпоративный университет давно и успешно встроен в программу лояльностирозничной сети «Эльдорадо». Работа ведется по трем направлениям: обучение сотрудников, оценка потенциала сотрудников, формирование и развитие кадрового резерва. За реализацию политики компании, в рамках этих направлений, отвечают менеджеры по оценке и развитию персонала в регионах и центральном офисе. Целевая аудитория: специалисты и руководители розничных и офисных подразделений бизнеса. Приоритетная задача учебного центра — подготовка резервистов на ключевые позиции.

«Наличие в компании кадрового резерва и есть та самая нематериальная мотивация, дающая сотрудникам магазинов большие возможности для карьерного продвижения и профессионального роста», – говорит Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу «Эльдорадо».

Для каждого резервиста в «Эльдорадо» разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата, а также назначается наставник, или ментор, который помогает пройти обучение. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек. Путь от попадания в резерв до стадии готовности обычно занимает год-два, в зависимости от позиции и стараний резервиста. Благодаря разработанной мотивационной системе путь от продавца до руководителя дивизиона занимает пять-семь лет.

В агентстве PR Partner есть дополнительный бюджет на образование, который подразумевает ежегодное обучение сотрудников (по их выбору) на языковых или специализированных профессиональных курсах, а также стажировку в партнерских агентствах других стран. Такие возможности не только стимулируют сотрудников компании к профессиональному росту, но и позволяют расширять кругозор.

Всем по серьгам

«У нас нет какого-то специально выделенного блока «программ лояльности персонала», так как большинство решений многокомпонентны, глубоко интегрированы со смежными задачами: мотивацией, корпоративной культурой и другими», – утверждает Елена Воробьева, HR-директор ювелирного ритейлера«Адамас». По ее мнению, «на лояльность» работают программы нематериальной мотивации, интерактивные конкурсы и проекты, поощрения за различные достижения, возможности для профессионального развития, и различные «социальные» инициативы.

Так, каждый офисный сотрудник компании раз в квартал официально может взять рабочий день на решение личных вопросов, не оформлять больничный, если понимает, что ему на восстановление необходимо один-два дня, взять дополнительный день отпуска — «день Адамас», а в свой день рождения уйти на три часа раньше.

«В прошлом году мы отменили строгий дресс-код для офисных сотрудников, и они могут ходить на работу в джинсах. Есть возможность для занятий йогой и танцами. Проходят дни здоровья и родительские дни, когда дети сотрудников обучаются основам банковского дела, финансовой грамотности. Есть скидки на основные продукты банка», — перечисляет Елена Кряжевских, директор департамента компенсаций и льгот банка.

По мнению Кирилла Ширяева, руководителя отдела подбора персонала«Лаборатории Касперского», чтобы оставаться привлекательным работодателем, как для кандидатов, так и для уже работающих сотрудников, надо внимательно следить за тем, чтобы зарплаты были конкурентоспособными и ежегодно индексировались. В компании гордятся лучшим на рынке соцпакетом, куда помимо стандартных опций (оплата мобильной связи и компенсация питания) входят: обширная медицинская страховка, помощь при переезде, массажист и врач в офисе, спортивные лагеря для детей сотрудников, программа поддержки молодых семей. Особое внимание уделяется спорту. В компании открыт тренажерный зал с профессиональными инструкторами, есть групповые занятия по фитнесу, боксу, танцам, йоге и даже классической хореографии. Причем все эти занятия, так же, как и сам спортзал, сотрудник по согласованию с руководителем может посещать в течение рабочего дня.

Медаль за верность

В день рождения «Адамаса» сотрудникам со стажем от пяти до пятнадцати лет вручаются специальные знаки отличия, изготовленные из благородных металлов (серебра, золота и платины). В прошлом году особыми значками из золота высшей пробы с бриллиантами впервые были награждены сотрудники с двадцатилетним стажем.

В «Хоум Кредит Банке» есть большое ежегодное мероприятие по награждению сотрудников в номинации «Человек года».

Кадровики довольно часто используют в качестве поощрения персоналаспециальные внутренние валюты. В «Адамасе» суррогатные деньги называются «адамани», в «Хоум Кредит Банке» — «хомячки», а в системном интеграторе КРОК– «бобрики» (по аналогии с фамилией владельца компании Бобровникова — прим. ред.). Их выдают за активное участие в жизни коллектива, а потратить суррогатные деньги можно в корпоративных магазинах, а также на обучение, спорт и др.

Кстати, в КРОК придумали довольно интересный инструмент для трансформации нематериальной мотивации – геймификацию бизнес-процессов. Каждый год выпускается «Книга рекордов», в которую попадают самые успешные проекты компании. «Площадкой для отработки командного взаимодействия, базой проектного опыта и навыков сотрудников стала внутрикорпоративная социальная сеть Jive», – говорит Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОК.

В состоянии эффекта

Как видно, возможностей для внутреннего роста в опрошенных нами компаниях довольно много. Но вряд ли кто будет спорить с тезисом, что любая программа лояльности — это дополнительные средства из бюджета, которые в условиях падения экономики могли бы пойти на другие цели. Поэтому всем кадровикам мы задавали вопрос о том, какие задачи решаются при создании мотивационных механизмов.

«Наши программы мотивации, прежде всего, помогают бороться с текучкой персонала — за последний год число увольнений по инициативе работника сократилось почти в два раза. Также это влияет на привлекательность банка как работодателя и на привлечение правильных людей в штат», — уверяет Елена Кряжевских из «Хоум Кредит Банка».

В «Адамасе» уверены, что эффект от правильно выстроенных систем мотивации персонала — это появление кадрового резерва, повышение привлекательности бренда работодателя, оперативное внедрение изменений, совершенствование бизнес-процессов по инициативе «снизу». Все это в конечном итоге отражается в экономической эффективности, способствует повышению операционных показателей.

Кризисный трансформер

После того, как стало понятно, какие задачи владельцы компаний решают с помощью программы лояльности, осталось получить ответы всего на один, но очень важный и актуальный вопрос. Нужно ли проводить кризисную трансформацию программ лояльности? И если нужно, то какая должна быть настройка — грубая или тонкая?

По словам Полины Хабаровой, основная антикризисная трансформация программ лояльности заключается в партнерстве работодателя и сотрудника. «У нас есть Клуб бегунов, инициатором и создателем которого стал наш коллега. Наши сотрудники участвуют во всех московских марафонах и забегах. При этом они сами организуют многие процессы, думают над оптимизацией и продвижением Клуба внутри компании», — приводит пример эксперт.

По мнению Елены Кряжевских, кризис как раз дает возможность создавать новые подходы, которых еще ни у кого нет, не затрачивая при этом больших средств. В банке появилась радиостанция круглосуточного вещания для сотрудников, лекторий в головном офисе, где выступают с докладами известные спортсмены, руководители компаний, предприниматели.

Глобальный кризисный тренд — переосмысление самого понятия «управление лояльностью персонала». Если раньше управление лояльностью чаще сводилось к социальному пакету и отдельным формам нематериальной мотивации, то сегодня в профессиональной среде все чаще звучат понятия «вовлеченность», «атмосфера».

«Лояльный сотрудник компании понимает и разделяет все ценности основателей бизнеса, помогает компании расти и быть полезной клиентам. Его не купишь заработной платой выше рынка и разными «плюшками», — считает Николай Пацков, основатель онлайн-сервиса конструктор документов FreshDoc.ru.

Источник: Executive.ru, автор: Антон Свешников


Комментарии