10 Февраля 2016 года, 12:17
Сейчас крайне интересно наблюдать за компаниями и их действиями в ответ на новые экономические реалии. Если подумать, то изменения произошли на столько быстро, что большинство из компаний продолжает приспосабливаться, но до сих пор не осзнаёт масштаб. За заполнившими новостные ленты материалами о новой экономической реальности, ценах на нефть и прогнозами курса доллара и евро мы начали забывать, что последние два года также нескучно приходилось не только нам, но и глобальной экономической системе.

И пока мы беднеем локально, мир вокруг не остановил своё приображение — т.ч. экономикам Украины и России, а теперь еще и Казахстана, успевшего чуточку недальновидно позлорадствовать и ухнувшего в низ, как я понимаю (про Белоруссию традиционно ничего не знаю) — на самом деле вдвойне «интереснее».

Разрушающий привычную экономическую реальность западного мира тренд на диджитализацию гигантским катком проезжает по целым отраслям. Крутой замес цифрового и физического (digical в терминологии Bain&Co) вместе с сбытовыми откровениями от Roland Berger и новыми управленческими моделям McKinsey выплескивается на обескураженный бизнес — его компетенции, формировавшиеся последние 60 лет оказываются ненужны. А конкуренция, которая была двигателем прогресса и мотиватором роста экономической эффективности, оказывается теперь сосредоточилась совсем в других местах и не у дел по самым позитивным прогнозам останется почти половина компаний через каких-то 3-4 года. Диджитализация, юберизация, омниканализация — куча новых и относительно новых терминов обозначает лишь одно: выкидывай старое, бери новое и действуй.

Т.е. даже если бы не произошло того, что произошло с нами за последние два года — пришлось бы не сладко. Но сейчас, когда два потока изменений, два сценария если хотите, столкнулись — мы оказались в середине экономического цунами. В этом есть свой плюс — мы можем пройти этап перехода со старой экономической модели на новую значительно быстрее — кризис убивает инертность, традиционность и стереотипы. И если западный потребитель будет медленно отказываться от своих привычек, то потребитель из стран СНГ — будет вынужден это сделать и уже сделал на многих рынках. Элементарно не из–за нового набора ценностей, который в новой экономике выгоднее, чем в старой, а из за отсутствия средств к существованию в условиях менее эффективного бизнеса. И если на внешних рынках посредники будут плыть в сторону производства или логистики, то в нашей реальности их может раскидать раскидать вихревым потоком в разные стороны.

Поляризация и без того рынков сильно маргинализированных только усилится.

Наверху всё неплохо: импортозамещение дало шанс вперед вырваться тем производителям, которые делали ставку на продукт европейского (точнее сказать «глобального», просто Европа ближе) качества, сделаный из их материалов, по их технологиям и с соблюдением их стандартов. Мне довелось работать с несколькими такими проектами — и сейчас их время. Небывалый подъем, но они готовились к нему 5-10-15 лет, осознавая что когда-нибудь текущая ситуация настанет. Их спасает продукт, ставший за два года в два раза привлекательнее по сравнению со своими импортными аналогами. И такие компании станут основными выгодпреобретателями в кризис: увеличить долю рынка не снижая качества производства позволить себе могут только они. Это — будущие (если уже не текущие) отраслевые лидеры.

Снизу – всё тоже все очевидно. Спрос на супер-дискаунтеры только растёт и будет продолжать расти из-за серьезного обнищания (собственно, за счет планомерного снижения качества). Но конкурировать в базовом сегменте значительно сложнее. В итоге выиграет тот, у кого меньше персонала. Автоматизация в смеси с big data — вот что будет драйвером изменений. Потому как автоматизация драматически сказывается и на затратах и на стоимости. А если цена — это самое важное что у вас есть — выводы очевидны. А ведь ценовая гонка только начинается, и в неё обязательно вступит большинство, расплёскивая прибыль всего сегмента до полного израсходывания собственных ресурсов. Но пока в любом случае дать самую низкую цену для потребителя становится очень важным. Для этого необходимо убирать все лишнее из цепочек поставок и создавать один центр прибыли на вертикально интегрированную структуру (как вариант). Т.е. менять бизнес–модель.

Середина — это самое зыбкое. К верху надо было готовиться раньше, низ, погнавшийся за ценой, «закончится» как только внутри ценностного предложение значение параметра качество (потребительское и воспринимаемое) начнет расти. Поэтому несмотря на большее количество возможностей у тех, кто сейчас в середине, им нужно очень точно балансировать и, вероятнее всего, искать рыночные ниши для тех кто устал от дешевого. Это извечный вопрос что лучше: сжаться и остаться при своём (качестве и добавочной стоимости) или пойти вразнос обменяв качество на аудиторию. Если бы я стоял перед выбором, я бы ушел в первое. Но далеко не всем клиентам я готов рекомендовать такой путь...

Вот что получается (собственно, вместо вывода). С одной стороны — у нас есть две серьезных силы воздействия, требующие адекватных изменений в бизнесе: это долгосрочное снижение спроса и диджитализация, влияющая на процессы выбора и принятия решений. С другой стороны, для каждого из рыночных сегментов — есть позитивный сценарий и путь преодоления проблем, т.е. стратегия. Стремиться стать «и лучше и дешевле» можно и без всяких кризисов, но жизнь заставляет ускоряться. В верхних сегментах используя, гибридные стратегии, в нижних «без затей» и низкой цены, а середину предоставив тем, кто ищет свой собственный рынок или стабильный сегмент существующего — т.е. понятную стратегию дифферениации и сфокусированной дифференциации. И, вполне возможно, что вы окажетесь не в воронке этого торнадо, а в его центре, где спокойно :-)

Для того, чтобы этот циклон пошёл на пользу и если вы не были к нему готовы заранее, во-первых необходимо перестать паниковать и признаться себе, что теперь всё будет по-другому. И действовать, незабывая про обе силы.

Источник: блог преподавателя Британской высшей школы дизайна Сергея Славинского

Комментарии