10 Февраля 2016 года, 12:29
О том, как достучаться до людей, которые плохо относятся к любой рекламе, рассказывает Сергей Абдульманов, директор по маркетингу «Мосигры».

В 2010 году мы решили начать рассказывать о бизнесе «Мосигры» без попыток что-­то продать или в чем­-то убедить. Просто писали своего рода письма, которые могли бы написать коллегам, спросившим совета — с полезными лайфхаками, опытом «изнутри процесса», описанием своих уже ощупанных грабель и наблюдениями. Тогда мы ещё не знали толком, зачем это делаем, но было интересно.

Спустя 5­6 постов, через два или три месяца, продавцы начали рассказывать, как люди в очередях на праздники обсуждали наши внутренние процессы:

«О, смотрите, карточку предлагают. Я читал про то, как и что они делают». 
«Да-­да, я тоже».

Нас начали узнавать уже не как сеть магазинов настольных игр, а как компанию, рассказывающую про свой бизнес.

Оказалось, что это своего рода реалити­-шоу «Построй правильный бизнес в России». К нам начали приезжать журналисты (сами, без всяких попыток их позвать), приглашать на интервью и давать развороты. А мы продолжили писать, рассказывая о том, что и как делаем. Как оказалось, именно информация такого рода была нужна людям как вода в пустыне.

В какой­-то момент нам надо было рационализировать эту стратегию, чтобы разобраться, что и зачем мы делаем. До этого момента всё шло «как есть».

Мы провели пару экспериментов по декомпозиции спроса на товары, которые приводили как примеры в своих постах (опять же без рекомендаций к покупке). Сравнили с «продающими» материалами в тех же каналах. Выяснилось несколько довольно интересных особенностей:

  • «Продающий», то есть явно рекомендательный материал, не сильно отличается по коммерческому эффекту от материала, где товар едва упоминается или не упоминается вовсе. Соотношение примерно 100-­80-­70. Это говорит о том, что триггером покупки служит в большинстве случаев не конкретная товарная рекомендация, а просто напоминание о бренде.
  • Аудитория, которую мы охватывали постами о работе бизнеса, довольно мало пересекается с аудиторией, которую мы охватывали традиционными диджитал-каналами и офлайн-каналами. Удавалось добраться до владельцев бизнеса (которые вообще не концентрируются ни на одной площадке Рунета, разве что кроме РБК), но самое главное, мы получили возможность стучаться к тем людям, которые «органически не переваривают» рекламу.
  • Здесь появился довольно интересный эффект. Да, есть категория людей (и, судя по продажам — довольно крупная), которая игнорирует не только классическую рекламу, но и любые попытки что-то продать в так называемой «нативной» рекламе, то есть, по сути, в диджитальных интеграциях. Но эти же люди очень вовлеченно участвуют в активностях, связанных только с полезными советами и наблюдениями. Получается, что мы проходим своего рода «спам­-блок» в голове такого человека тем, что даём ему нужную информацию, не прося и не получая ничего взамен. А дальше наступает интересное: наш бизнес — это бизнес 15-ти дней второй половины декабря, плюс есть пики на 14, 23 февраля и 8 марта. Всё остальное время года — это просто присутствие где-то на рынке без таких ярких продаж. И вот именно эта часть аудитории, которая не реагирует на обычные виды сообщений, стала приходить к нам на праздники. Мы просто присутствовали в их инфополе, были для них знакомы и привычны, и они точно знали, что мы можем, а что — нет. И заглядывали в магазины.
  • Примерно на третий год мы начали получать отличную обратную связь. Фактически мы объяснили десяткам тысяч людей (это ядро охваченной аудитории, общий охват канала составлял на тот момент около 5 миллионов человек), как работает наш бизнес. И они отправляли нам фидбек по магазинам во Владивостоке, в Южно-­Сахалинске, в самых разных местах, где просто нельзя присутствовать физически постоянно, если головная организация в Москве. Благодаря такой обратной связи (и проверке данных) мы расторгли контракт с франшизой в Волгограде, кстати. Образовался ещё один удивительный эффект — люди знали, что могут напрямую связаться с управляющими бизнесом и лично повлиять на процессы. Это совпало по времени с началом печати телефонов региональных руководителей на каждом чеке и появлением почты руководителей (вплоть до учредителя) на сайте, что ещё усилило это направление работы по сервису.
  • У нас есть товарная рассылка по клиентской базе. Однажды я попробовал рассказать фееричную историю бизнеса, вообще не относящегося к нам (продуктовые магазины на севере Гренландии и их конкуренция в этих странных условиях). В ответ пришло чуть меньше тысячи писем с просьбой продолжать. Кажется, в нашей стране каждый хочет не только посадить дерево, но и открыть своё дело — только как-нибудь потом. И копит для этого полезные данные.mosigra.jpg
  • Таким образом, базовая стратегия для московского бизнеса видится сейчас такой: нужно получить экспертизу в каком-­то вопросе и поделиться выжимкой пользы с широкой аудиторией. Важных моментов три:
  • Это эффективно работает только для общероссийского или московского бизнеса, потому что большая часть крупных площадок недифференцирована по городам, но при этом практически каждая хорошо охватывает Москву, и уже потом — остальные регионы.
  • Важно отдавать именно экспертное мнение, а не «мы попробовали». Вялые попытки и непроверенные данные никому не нужны. Нужно разобраться детально, набить шишек, сделать правильно и протестировать — только тогда рассказывать.
  • Важно не прятать коммерчески­ ценную информацию, то есть отдавать то, что было понято потом и кровью (или ценой серьёзных бюджетов). Несмотря на распространённые заблуждения, конкуренты всё равно не смогут этим воспользоваться (потому что большая часть решений требует совершенно иных процессов, нежели есть у них), но зато другой бизнес в других сферах — запросто. Ради эксперимента, например, мы как-­то отдали свой франчбук для открытия точки косметики — и это сработало. Что, кстати, наводит на мысль, что франчбук интересен не только нам самим в рамках своего рынка.
  • В качестве же примера прямого практического кейса можно привести продажи книги «Бизнес как игра», которую мы выпустили примерно на 5 год реализации такой стратегии. Внутри 140 практических историй по управлению, маркетингу, открытию магазина и старту бизнеса — простые и понятные каждому в России истории малого и среднего бизнеса. Мы постарались сделать её и лёгкой, и в то же время очень полезной — такой, как разговор с опытным другом где­нибудь на кухне. Так вот, на вторую неделю продаж книги у нас было уже 7 обращений по поводу открытия новой франшизы.

Источник: Cossa.ru

Комментарии