29 Февраля 2016 года, 10:57
Издание The New York Times опубликовало материал о том, как сотрудники ИТ-корпорации Google попытались вывести формулу идеальной команды и каких результатов они добились. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

The New York Times описывает историю Джулии Розовски — девушки, которая к своим 25 годам успела поработать в консалтинговой компании и в одной из гарвардских лабораторий в качестве исследователя. Работа, по словам Розовски, была интересной, но ей хотелось заниматься чем-то, что позволяло бы ей больше общаться с людьми. «Это могла быть большая корпорация или быстрорастущий стартап — не важно. Я хотела стать частью сообщества, найти место, где люди создавали бы что-то вместе». Девушка рассматривала различные перспективы, но в итоге решила поступить в Йельскую школу менеджмента.

В школе учеников разбили на команды — так преподаватели надеялись подготовить их к будущей работе. В группе Розовски, не считая её самой, состояло ещё четыре человека. Все они, пишет The New York Times, были в чём-то похожи: они учились на одинаковых направлениях в колледжах и работали в схожих сферах. Как полагала девушка, общий бэкграунд поможет команде сплотиться и легче найти общий язык, на самом деле её группа стала для девушки постоянным источником стресса.

Я постоянно ощущала себя так, будто должна что-то доказать своим одногруппникам.

Товарищи по команде постоянно спорили, критиковали идеи друг друга и боролись за лидерство в группе. Конфликты возникали повсеместно — например, при выяснении, кто из группы должен будет представлять команду на очередном занятии. «Они пытались показать свою власть, кричали друг на друга и так далее. Я всегда старалась быть осторожной, общаясь с ними», — объясняет девушка.

Тогда Розовски начала искать другую команду, к которой она смогла бы присоединиться. Один из сокурсников подсказал девушке, что в школе часто проводятся различные соревнования, для которых ученики формируют команды самостоятельно. Девушке удалось попасть в команду, члены которой имели за плечами самый разный профессиональный опыт: в группу входил офицер армии, научный сотрудник аналитического центра, директор некоммерческой медицинской организации и консультант программы помощи беженцам. «Что-то щёлкнуло. Мы посылали друг другу по электронной почте глупые шутки, а первые 10 минут встречи проводили за болтовнёй. И когда мы принимались за мозговой штурм, то фонтанировали безумными идеями», — рассказывает Розовски.

Мы чувствовали, что можем предлагать любые идеи, и никто из нас не станет осуждать своего товарища по команде.

Учебная группа, в которой состояла Розовски, развалилась уже во втором семестре обучения — ученикам предложили самостоятельно выбрать, в каком формате продолжать обучение. Однако команда, с которой девушка участвовала в различных конкурсах, работала вместе все два года обучения.

«Сегодня во множестве компаний трудятся команды психологов, социологов и статистиков, исследующих вопросы взаимодействия сотрудников и построения идеальной команды», — пишет The New York Times. Исследователь Массачусетского технологического института Маршалл Ван Алстайн уточняет: «Мы живём в золотой век личной продуктивности. Мы выясняем, почему некоторые люди работают гораздо эффективнее других, изучая на первый взгляд совершенно незаметные детали».

Многие технологические компании приходят к пониманию, что следить только за окружением работника уже недостаточно. Всё больше задач работникам приходится выполнять в команде, и задача руководителей — выяснить, как можно улучшить командное взаимодействие. В Кремниевой долине многие компании рекомендуют разработчикам работать вместе — так они быстрее и эффективнее находят решения различных проблем, обнаруживают ошибки и предлагают новые пути решения задач. Исследования также показывают, что люди, работающие в команде, как правило, больше удовлетворены своими достижениями и работой в целом.

В начале 2010-х годов корпорация Google начала вести различные исследования, целью которых было выяснить, как сформировать идеальную команду. ИТ-гигант потратил миллионы долларов на отслеживание всех аспектов работы своих сотрудников — от того, какими чертами обладают лучшие менеджеры, до того, с кем предпочитает обедать каждый из работников.

В 2012 году Google запустила Project Aristotle — проект, в ходе которого исследователи изучали особенности взаимодействия членов каждой из команд, работающих в Google. Аналитики попытались выделить причины, по которым одни команды добиваются успеха, а другие — проваливаются. Примерно в это же время в компанию устроилась Джулия Розовски, которая занялась работой над Project Aristotle.

Исследователи изучали следующие вопросы: какие люди работали в лучших командах? Были ли у них какие-то общие интересы? Как часто члены команд общаются вне офиса? Есть ли у них общие хобби? Каков их уровень образования? Каковы их темпераменты?

Сотрудники Project Aristotle анализировали различные данные, но сколько бы они ни пытались, найти закономерности не удавалось. «Мы изучили 180 команд, работающих в компании, и не нашли никаких доказательств того, что состав команды каким-то образом влияет на её эффективность». Некоторые из групп, принявших участие в исследовании, пишет The New York Times, состояли из хороших друзей, которые постоянно общались вне работы. Другие говорили друг с другом только на совещаниях. Некоторым для успеха был необходим сильный менеджер, другие предпочитали «плоскую» структуру. Две совершенно одинаковые команды могли показывать разительно отличающиеся результаты.

В различных психологических и социологических работах исследователи постоянно сталкивались с таким понятием, как «групповые нормы» — негласные правила, регулирующие взаимоотношения между членами команды. Тогда сотрудники Project Aristotle приступили к поиску подобных норм в отобранных для исследования командах. Здесь найти единую модель также не удалось: в некоторых командах было принято перебивать друг друга — такое поведение поощряли и менеджеры, которые поступали схожим образом, когда говорил кто-то другой. В других группах сотрудники выслушивали друг друга, прежде чем взять слово. Одни на совещаниях обсуждали планы на выходные, другие предпочитали говорить только о бизнесе.

Команда исследователей поставила перед собой задачу найти и выделить самые важные групповые нормы, которые влияют на эффективность команды. Аналитики выделили десятки таких правил, однако многие из них противоречили друг другу. «Что лучше: позволить работникам говорить столько, сколько они хотят, или направлять их и прерывать дебаты, если они зашли не туда, куда нужно? Работает ли команда эффективнее, когда её члены открыто выражают своё несогласие друг с другом, или стоит по возможности подавлять конфликты? Собранные данные так и не дали аналитикам определённого ответа. Напротив, они указывали в противоположных направлениях».

Представьте, что вас пригласили присоединиться к одной из двух команд.

Команда А состоит исключительно из умных и успешных профессионалов своего дела. Каждый из них вступает в разговор только тогда, когда беседа заходит в его профессиональную область, а затем подолгу объясняет, как именно следует поступить в возникшей ситуации. Когда кто-то вставляет свой комментарий, говорящий напоминает о текущей повестке и направляет беседу в нужное русло. Это эффективная команда. Любая встреча начинается и заканчивается точно по расписанию. В ней нет места длительным обсуждениям и нерабочим разговорам на встречах.

В команде Б работает несколько руководителей и менеджеров среднего звена, у каждого из которых есть несколько профессиональных достижений. Члены команды легко меняют тему обсуждения с одной на другую. Встреча не заканчивается даже после обсуждения всех вопросов: сотрудники обсуждают личную жизнь и собственные планы.

К какой из команд вы предпочли бы присоединиться?

В 2008 году группа исследователей из различных университетов попыталась найти ответ на схожий вопрос — учёные решили выяснить, как общий уровень IQ команды зависит от уровня IQ каждого из её членов. Исследовав поведение 699 человек, аналитики пришли к выводу, что эффективные от неэффективных команд отличало то, как их члены относились друг к другу. Иными словами, общий уровень IQ команды зависел не от IQ каждого человека, а от наличия групповых норм, которые бы помогали людям работать вместе. При этом вывести единой формулы исследователям не удалось: все успешные группы вели себя по-разному.

Однако учёным удалось выявить две общих закономерности, которые отличали эффективные команды. Первая заключалась в том, что в успешных группах все сотрудники говорили примерно одинаковое количество времени. В некоторых командах каждый сотрудник брал слово по каждой задаче, в других каждый говорил только о том, что ему хорошо известно, но в целом пропорции оставались одинаковыми.

Второй аспект, который заметили учёные — в успешных командах сотрудники хорошо «чувствовали» друг друга. По жестам, мимике и тону коллеги они могли сказать, какое у него настроение и что он сейчас чувствует. Эта особенность называется «социальной чувствительностью». Один из самых простых способов её оценить — попросить сотрудников взглянуть на фотографии коллег и описать, какие эмоции испытывает человек, запечатленный на снимке. Работники из неэффективных команд, как правило, не могли определить эмоции своих коллег.

«В предложенном вопросе, вероятнее всего, следует выбрать команду Б, — пишет редакция The New York Times. — Работники команды А могут эффективно работать по отдельности, но вероятность, что они достигнут лучших результатов в сотрудничестве, очень мала. С другой стороны, работа команды Б на первый взгляд может показаться неэффективной, но все её члены могут говорить столько, сколько им нужно. Они делятся друг с другом личными историями и эмоциями, и чувствительны к настроению друг друга».

В психологии, пишет издание, социальная чувствительность часто описывается как один из аспектов психологической безопасности — чувства уверенности в том, что другие члены команды не осудят человека за высказанное им мнение и не заставит его чувствовать себя неловко. «Такой климат в команде характеризуется уровнем взаимного доверия и уважения, а также личным комфортом каждого сотрудника».

По словам Розовски, когда команда Project Aristotle впервые столкнулась с термином психологической безопасности, для исследователей вдруг «всё стало на свои места».

Психологическая безопасность — именно то, что отличало все успешные команды в Google от других коллективов. «Так, например, один из разработчиков признался, что руководитель команды всегда прямо выражает своё мнение — это создаёт для сотрудников безопасное пространство для экспериментов». При этом большинство сотрудников, принявших участие в исследовании, при описании работы в своей команде делали акцент на том, как они себя чувствуют, работая с коллегами.

Теперь перед исследователями встала задача найти способы, которыми можно создать в команде психологически безопасную среду. В конце 2015 года члены Project Aristotle поделились результатами своего исследования с другими работниками Google. Им так и не удалось найти эффективный способ создать в коллективе атмосферу психологической безопасности, и они надеялись, что, ознакомившись с результатами работы, сотрудники Google смогут самостоятельно поразмышлять над возможными вариантами.

После презентации, проведённой Розовски, к ней подошёл один из работников Google — Мэтт Сакагучи. Бывший спецназовец и продавец электроники, теперь работавший в корпорации, не обладал сильными техническими навыками, но оказался неожиданно хорош в управлении командами. В своей последней группе Сакагучи не удалось наладить командную работу, и теперь ему хотелось убедиться, что на новом месте в корпорации он сможет сделать для подчиненных больше. Розовски рассказала Сакагучи о том, как с помощью специального опроса он сможет выяснить, какие групповые нормы установлены в команде.

Сакагучи оказался недоволен результатами проведенного им опроса. Они показали, что сотрудники знают друг друга не так хорошо, как ему хотелось бы, а также не всегда понимают, чем именно они занимаются и какую роль в команде играет каждый из них. Тогда руководитель собрал команду на совещании и попросил каждого члена рассказать о себе нечто такое, чего не знают другие сотрудники.

«Я выступил первым. Я рассказал подчиненным, что в течение долгого времени борюсь с раком. У меня четвертая стадия этого заболевания. В 2001 году врач обнаружил опухоль в моей почке, а к тому времени, как был диагностирован рак, он успел распространиться на всю спину. Во время работы в Google я прошёл курс лечения, но недавно врачи обнаружили, что заболевание гораздо более серьезное, чем казалось изначально», — говорит Сакагучи.

Никто из сотрудников не знал, что сказать. Все они работали с Мэттом в течение 10 месяцев, и искренне любили его, так же, как и любили друг друга. Никто и не подозревал, что имеет дело с подобной ситуацией.

После этого работники обсудили проблемы, с которыми пришлось столкнуться остальным, а затем перешли к рабочим вопросам. Они обговорили правила, которых должен придерживаться каждый сотрудник. Например, Сакагучи надлежало давать сотрудникам понять, как именно их работа влияет на настоящее и будущее всей компании. Члены команды условились наблюдать за самочувствием друг друга и определять, когда кто-то чувствует себя подавленным. 

«В опросе, который члены Project Aristotle предложили Сакагучи, не было ничего, что могло бы натолкнуть его на мысль поделиться с сотрудниками своей проблемой. Но он решил, что психологическая безопасность и подобные эмоциональные беседы связаны между собой», — отмечает The New York Times.

Опыт Project Aristotle показал, что сотрудники не хотят, приходя на работу, оставлять все свои личные переживания «за порогом». «Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Мы должны чувствовать себя свободно, чтобы делиться вещами, которые нас волнуют, не опасаясь упреков», — пишет The New York Times. «Сотрудники технологических компаний, как правило, уклоняются от эмоциональных разговоров», — уточняет Сакагучи.

Парадокс заключается в том, что исследование миллионов данных привело Google к тому же выводу, который хорошо знаком большинству эффективных руководителей. В лучших командах сотрудники слушают друг друга и демонстрируют чувствительность к чужим эмоциям и потребностям.

Однако тот факт, что исследование не дало оригинальных результатов, отмечает редакция The New York Times, не делает его менее ценным. «Иногда только наличие определённых данных, полученных в масштабном исследовании, заставляет людей обратить внимание на то, что действительно важно. Не стоит недооценивать силу "оперативного языка"», — объясняет Джулия Розовски.

Источник: Vc.ru

Комментарии