14 Января 2016 года, 12:58
Почему следующий год в экономическом смысле будет однозначно хуже прошлого? Всё очень просто — потому как мы к этому готовы. Если большинство бизнесменов считает, что надо готовиться к худшему, значит и всести бизнес они будут из таких соображений: сокращать расходы и искать дополнительные источники доходов. И таким образом влиять на своих сотрудников, поставщиков, покупателей, конкурентов — т.е. на рынок в целом. И вероятнее всего получится «самосбывающееся пророчество» — год 2016-й будет значительно хуже.

Это — обратная сторона инструмента, предопределяющего и рынок и собственное будущее — стратегии. На положительной стратегической стороне — перспективы роста и цель, которую необходимо достичь. На отрицательной — понимание того, что 2016-й будет еще хуже. «Еще хуже» — это и есть ваша цель! Она поставлена, теперь её надо достичь.

Есть, конечно, подвид тех у кого «всё будет хорошо» и «поживём–увидим». Это особый случай, те, кого несёт течение. Но истинно так подходят к новому году очень немногие: за таким формулировками скрывается либо полное непонимание, либо четкий план. Но в любом случае: какой прогноз на год построит большинство на рынке, таким рынок и станет. А большинство — ждет худшего и ищет новые способы заработать.

С первым уже разобрались, теперь второе. Судя по настроениям, о которых я слышу уже 2-3 месяца, на рынках (близких мне, по крайней мере) появится огромное количество новичков, «осваивающих» новые направления деятельности. Более того, мне довелось встречать старт-апы, которые ищут что-бы им делать в 2016-м году, чтобы заработать денег. Стартап без продукта, только с желанием заработать — это новое антикризисное явление, видимо. Но вот что в этом всём замечательно, так это мотив. Он один у всех, «заработать денег по-быстрому». Денег. По-быстрому. Заработать. В 2016 (две тысячи шестадцатом) году. Карл!

Именно в тот момент, когда потребители во всех сегментах рынка перестают тратить, именно в тот момент, когда у потребителей формируется максимально недоверчивое отношение к новинкам на рынке. Именно в тот момент, когда существующие игроки хватаются за все возможности — на рынок выходим мы, аккуратненькие новички с сильной жаждой наживы. Одно дело, когда ты выходишь на рынок с уникальным продуктом, который сложно повторить. С инновацией, с новой потребительской ценностью. Но ведь надо «быстро». А «инновация» и «быстро» совместимы отлично только в голове у начинающего бизнес: потребителю нужна инновация с доказательствами, хорошо себя зарекомендовавшая. Потому как в кризис прекращаются эксперименты.

Да, действительно, рынки меняются и потребители начинают оптимизироваться и ищут по двум критериям: либо ищут самое дешевое (это 80%), либо ищут оптимальную ценность (оставшиеся 20%). И это прекрасно коррелирует с показателями «выживыших». Если в кризис компании выживают, что в процессе роста после кризиса погибает 2/3 из них — это издержки ценовой конкуренции и ориентировки на базовый сегмент. Потребителям свойственно отказываться от продуктов с низкой ценой и дерьмовым качеством при любой возможности. Но это — далёкая перспектива. Горизонт планирования — полгода максимум. 

Только вот в чём проблема: с таким горизонтом в современных условиях бизнес можно построить только при условии бурного экономического роста, когда «прилив поднимает все лодки». Когда рынки падают — такое планирование губит: одно дело, когда с завязанным глазами тебе надо подниматься на гору, а другое дело — когда спускаться.

Более того, в поиске «найти новые непрофильные источники доходов» с целью найти их и удовлетворить потребность в течение 2-3 месяцев мы руководствуемся двумя принципами: максимальной маржи и предельной простоты внедрения продукта. Что получается в результате? Не просто полное дерьмо в виде нового продукта. Вы еще и губите источник существующего дохода, снимая фокус своих усилий с того, в чём компетентны и давая шанс конкурентам, которые держат руку на пульсе рынка, обойти вас. Еще раз: эксперименты с непрофильными бизнесами хороши в двух случаях: когда вы создаете уникальный продукт и планируете его выход на рынок последовательно, не рассчитывая на лавинообразный спрос с первого дня (1), когда на рынке дефицит и нет отраслевых стандартов — покупают всё и у всех (2). Второй случай не соответствует текущей ситуации за исключением сверхдешевых технологий. Но то, что выстреливает в кризис, появляется до него. 

Ходит много легенд о том, как компании в кризис переосмыслили свой продукт и сделали нечто совершенно удивительное, что легло в основу истории их успеха. Но вот в чем беда: чтобы сделать такой сокрушительный продукт в кризис, надо набраться компетенций до того, как этот кризис произошёл. Поэтому мы и знаем десятки таких историй успеха. А сотни тысяч провалов — остаются за бортом истории. О них просто нечего рассказывать, потому как никто не помнит, что это были за компании и чем они занимались. Ничем, что было бы достойно внимания.

Источник: блог преподавателя Британской высшей школы дизайна Сергея Славинского


Комментарии