17 Декабря 2015 года, 12:55
Колоссальные нервные нагрузки любого могут выбить из колеи. Как должен работать HR-специалист, чтобы помочь руководителю повысить психологическую устойчивость?

Чего боятся топ-менеджеры?

Первый вопрос, ответ на который нужно понять: что такое стабильность? Разные руководители ответят по-разному. Для одних это — абсолютно позитивная ценность, позиция, позволяющая добиться конкретной цели. Для других стабильность ассоциируется с застоем и потерей интереса к развитию. В основе каждого ответа лежит личная мотивация. А значит, выбор методов для эффективного управления бизнес-командой, начинается с изучения их личных потребностей.

В зависимости от типа нервной системы и темперамента люди по-разному реагируют на внешние раздражители. Статистически не доказано, какой тип нервной системы отличает большинство топ-менеджеров. На этих позициях работают непохожие люди. Но проблемы, с которыми они сталкиваются, похожи. С одной стороны, на руководителя обрушивается огромный поток данных, с другой стороны, ему постоянно не хватает информации для принятия решений. С одной стороны — нужно действовать быстро, с другой — очень трудно оценить результат своих действий, так как он отсрочен во времени. Ощущение внутренней неопределенности может нарастать под воздействием внешних факторов: нереалистичных ожиданий акционеров, вышестоящих руководителей, семьи. И на все это накладывается хронический дефицит времени и ресурсов. Неудивительно, что топ-менеджеры идут к результату, преодолевая страхи и сомнения, противодействуя давлению всех описанных факторов.

Как им это удается? Большинство из них ориентированы на сотрудничество и компромисс, имеют большую мотивацию к саморазвитию и профессиональному развитию сотрудников. Они умеют и хотят устанавливать социальные контакты. Как правило, топ-менеджеры — это люди с так называемым А-поведением. Человек типа «А», когда нарушается его картина мира, своими действиями и волей пытается ее восстановить, сделать такой, какой она была раньше. Человек типа «Б» приспосабливается.

Почему стрессы истощают не всех?

Следующий вопрос: почему на одних людей внешние негативные факторы оказывают сильное, почти разрушительное воздействие, а на других влияют незначительно? Частичный ответ дает понимание особенностей функционирования нервной системы. Если выносливость нервных клеток к сильному раздражителю, либо к раздражителю, действие которого происходит в течение длительного времени, высокая, это говорит о сильной нервной системе, если происходит наоборот — нервная система человека слабая. Гордиться или стыдиться тут нечем: это врожденное свойство.

Можно проследить зависимость между типом нервной системы и поведением. Основные характеристики нервной системы — эмоциональность, лабильность и общая активность.

При повышенной эмоциональности значимый стрессогенный фактор может побудить человека к принятию спонтанных необдуманных решений, что, в свою очередь, усиливает ощущение нестабильности. Уравновешенный человек ведет себя по-другому. Более высокая психологическая устойчивость, которая свойственна ему, позволяет соразмерить силу реагирования с раздражителем.

Лабильность — быстрота, с которой одно эмоциональное состояние сменяется другим. Это характеристика объясняет, почему один человек легко переходит от обиды к улыбке, от слез к радости, а другой застревает в этом состоянии. Высокая лабильность нервной системы присуща людям с высокой личностной тревожностью. Они часто ведут себя импульсивно, эмоции, которые их захлестывают, становятся побудителем к действию без его предварительного обдумывания.

Эти свойства нервной системы лежат в основе темперамента. Например, человек с холерическим темпераментом вспыльчив, у него процессы возбуждения преобладают над процессами торможения. Но он также быстро возвращается от разговора на повышенных тонах к спокойному тону. Такой человек сначала выплеснет эмоции, потом будет разбираться. А флегматик может взорваться на третий день после конфликта, когда все уже побратались: у него доминируют процессы торможения.

Каждый человек «запрограммирован» на свой эмоциональный темп, и это важно учитывать, определяя систему его мотивации. Например, если поставить менеджера с меланхолическим или флегматическим темпераментом в условия постоянной смены заданий и установить ему жесткие сроки, он истощит себя очень быстро и ему понадобится какое-то время для восстановления энергетики. Без этого он не сможет реализовать себя в компании и не даст всего, на что он способен.

Можно ли контролировать эмоции?

Когда говорят, что эмоции затмевают разум, этому есть объяснение. Упрощенно это можно представить следующим образом. Реакция на раздражитель в виде электрического сигнала практически мгновенно достигает того места, где формируется эмоция. И только потом этот электрический сигнал проделывает путь до лобных долей, где включается рацио и происходит оценка — попадал ли человек в такую ситуацию раньше, и как он действовал. Далее накладываются ранее выработанные паттерны поведения, или складывается новый механизм, но все это происходит потом.

Вывод: контролировать эмоцию практически невозможно. Ее можно предотвратить, можно воздействовать на триггер, который запускает эмоцию, можно попробовать трансформировать ее в менее разрушающую. Эмоцию можно подавить, но все мы примерно представляем, что происходит с подавленными эмоциями. Эмоция, которая уже возникла, не может быть сначала обдумана, а потом предъявлена миру.

Кто рожден руководить?

Тестирование, проведенное в одной крупной международной компании, показало, что среди людей, достигших высокого положения, преобладает мотивация на избегание неудач и реже распространена мотивация на достижение успеха. Однако эта закономерность не распространяется на топ-менеджеров экстра-класса. И хотя это исследование не претендует на статистическую значимость, его результаты отражают реальную картину.

Для людей, активно ориентированных на успех, достижения — результат их личных усилий, опыта и талантов. Эти люди понимают, что неудачи случаются со всеми, и это не более чем один из эпизодов наполненной событиями жизни. Их можно назвать прирожденными руководителями. А людям другого типа, даже получившим обширные управленческие полномочия, руководящая роль дается намного тяжелее. Свои достижения они приписывают стечению обстоятельств, везению, как бы стесняясь себя.

В большинстве случаев те менеджеры, чьим мотивом является избегание порицания и негативной оценки окружающих, испытывают постоянную личностную тревожность. Ища одобрения, консенсуса и завися от множества факторов, со временем они утрачивают способность принимать единоличную ответственность за решения. Чтобы окончательно не потерять почву под ногами, таким людям необходимо ограничивать влияние окружающих и развивать устойчивостью к интерпретации своих действий со стороны.

Как изменить себя и свои поступки?

Изменения начинаются с осознания. Это тот невидимый процесс, когда человек начинает отслеживать свои внутренние переживания и понимать особенности своего поведения и эмоционального реагирования. Понимание взаимоотношений с окружающими, а также причин формирования и развития этих психологических феноменов часто приводит человека к выводу, что некоторые особенности его поведения зависят от врожденных факторов и сложившихся паттернов. Вместо чувства «я плохой» или «я не такой, как другие», приходит целостное принятие себя, а также понимание и принятие индивидуальности окружающих людей.

Осознающий человек признает свои и чужие границы, свободу других людей чувствовать, думать и поступать иначе, исходя из собственной оценки ситуации, личного опыта и характера. Без понимания глубинных процессов, которые определяют поведение (физиологических особенностей, особенности нервной системы, темперамента, структуры личности), переделка человека под какую-то модель малоэффективна и даже бесперспективна.

Почему HR-специалистам компании важно учитывать все эти психологические механизмы? Может ли HR-директор быть коучем топ-менеджера? Может ли руководитель быть коучем подчиненных? Как побудить сотрудников к работе над собой и получить результат, в равной степени соответствующий целям человека и целям компании? Вот мнение руководителей HR-подразделений крупных банковских и консалтинговых организаций, а также экспертов, обсудивших эти вопросы на встрече-дискуссии.

Людмила Мамет, советник по карьерному росту компании PWC: «Без желания и готовности человека к изменениям любые подходы неэффективны. Источником этой готовности могут быть как внутренние процессы, так и внешние сигналы со стороны руководителей или команды. Значительную роль играет первое лицо компании, которое поддерживает и поощряет поиск эффективного взаимодействия в группе руководителей, понимает важность повышения уровня эмоционального интеллекта топ-менеджеров. В некоторых компаниях топ-менеджеры проходят профессиональные тестирования, чтобы выявить их личностные особенности и устойчивость к стрессогенным факторам. Но это возможно, когда топы действительно работают как одна команда, члены которой доверяют друг другу».

Мария Барбакадзе, генеральный директор рекрутингового агентства «Лидерс Лабс»: «Важно понимать, что ощущение стабильности руководителя во многом зависит от показателей работы команды. Если сотрудники комплементарны руководителю, если они дополняют друг друга, то их совместная работа будет регулярно давать высокий результат, что и формирует ощущение стабильности. Руководители часто задаются вопросом, как понять мотивацию того или иного сотрудника, как найти к нему подход, и не всегда это возможно понять из ежедневного общения. Эффективность работы команды можно измерить несколькими инструментами оценки и скорректировать посредством коучинг-сессий. Также нельзя забывать, что у всех совершенно разное понимание стабильности. Все зависит от личностных ценностей, эмоционального настроя, карьерных устремлений, других факторов. Очень важно определить точки соприкосновения для всей команды, общие ценности, четкое понимания каждодневной работы и планов на будущее, а также понять, кто чем мотивируется на данном этапе совместной работы, и определить задачи для каждого в командной динамике».

Татьяна Семенова, директор по управлению персоналом Thomson Reuters: «Как убедить топ-менеджера прислушаться к мнению специалистов и объяснить, над какими личными качествами ему требуется работать? Надо сыграть на его мотивации. Как правило, руководитель такого уровня амбициозен. А, значит, он заинтересован знать, что позволит ему добиться успеха, а какие особенности поведения, наоборот, будут сдерживать профессиональное развитие. Снять сомнения в предвзятости рекомендаций поможет проведение оценки экспертами со стороны. По отзывам менеджеров, которые уже проходили профессиональное тестирование и коучинг, исследование помогает донести до сознания сотрудника любого уровня многие важные вещи. После общего тестирования начинаются индивидуальные встречи для выявления компетенций и мотивации топ-менеджеров и их соотнесения с тем, какие компетенции реально востребованы в компании на данном этапе».

Наталия Воеводина, экс-директор по управлению персоналом «Евразийского банка развития»: «Многое зависит от стиля управления. Компания может намеренно держать менеджеров в напряжении, в состоянии кризиса, когда усиливаются эмоции и повышается работоспособность. Противоположный подход — создание комфортной среды. Чтобы понять, как сотрудники будут работать в разных условиях, необходимо взглянуть более пристально на их мотивацию. Индивидуальная кнопка у каждого своя: семья, предыдущий опыт работы, цели, которые привели человека в компанию. При этом смена внутреннего климата компании может быть более эффективна для достижения результата, чем стремление сохранять стабильность».

Юлия Сосновская, директор по работе с персоналом ING Bank в России: «Думаю, что сотрудник становится по-настоящему лояльным компании только тогда, когда корпоративная культура совпадает с его базовыми ценностями. Базовые ценности поколений остаются неизменными, просто они транслируются по-новому. Для молодого поколения движущей силой является интерес, а интерес — это эмоция. Поэтому компании перестраиваются и внедряют новые форматы, позволяющие вовлечь сотрудников в работу на эмоциональном уровне. Так, например, процесс обучения претерпел значительную трансформацию от классических тренингов до игровых симуляций, но от этого его качество не стало хуже».

Источник: E-xecutive.ru


Комментарии