9 Ноября 2015 года, 13:26

Такой вопрос задает себе любой собственник: кто-то всего через несклолько лет после начала; у кого-то промежуток между стартом и возникновением подобных вопросов может составить и 10-15 лет. Но этот вопрос обязательно вспывет.

Он характеризует переход бизнеса к иному состоянию: первоначальное стремление построить работающий и приносящий относительно стабильный доход бизнес — реализовалось. Этап экспериментов с бизнесом (он же этап «старт-апа») подходит к концу и нечеткие цели вместе с огромными творческими возможностями начинают превращаться из преимущества в недостаток. Что, собственно, полностью соответствует первому этапу концепции жизненного цикла организации.

Ведь на первом этапе, даже если идея бизнеса сформулирована предельно четко, детализированный план взросления все равно отсутствует или подвержен сильным изменениям. Порой, начинания даже не воспринимаются как новый потенциально крупный бизнес. Иногда цепь случайностей становится тому виной: сломав ногу удачливый велосипедист не думал о том, что именно этот факт поможет стать ему одним из самых удачливых и уважаемых модельеров в мире. И думал ли другой известнейший предприниматель и идеолог, что занятия каллиграфией станут основой для его дальнейшей звездной карьеры на рынке компьютерной техники... В общем, в начале пути может быть случайность. Может быть личный дискомфорт. Может быть обида и даже вызов. А не только цель заработать по-больше. Такое целеполагание на старте бизнеса обычно приводит к неудачному исходу.

Но вот старт прошел и ваш продукт оказался нужен миру. Что дальше? Ведь сейчас возможности для роста кажутся безграничными, а эффект низкой базы дает колоссальный стимул для развития — бизнес растёт фантастически быстро. Не 10-15, а 200-300 процентов в год. Более того, новый подход, который был в основе идеи (например честность по отношению к потребителям и забота о них) можно применять и к смежным сегментам рынка и даже к новым отраслям. Часто на этом этапе получается всё. Но, настает время фокусироваться.

Когда вы начинаете расти и становитесь заметными на рынке, ваше положение усложняется. Чем дальше вглубь, тем плотнее движение и тем более необходим навык маневра. Издалека, на старте — цель вполне ясна и недетализирована. Это «земля!», пользуясь терминологией моряков. Но по мере роста, по мере приближения, становится понятно, что не вся суша вам подходит: во–первых, стоит понять какое место подходит именно вам, во–вторых, стоит заранее поинтересоваться, как же туда добраться. Рифы, форватеры, возможности швартовки и т.п. Образно, конечно.

В общем, настает пора детализации. Поняв что мы (как бизнес можем) понять, на чем перспективнее для нас делать акцент. И это не только деньги. Это еще и потребители. Ведь именно они способны поднять настроение и заставить летать. И именно они способны закидать вас шариками из говна так, что жить не захочется. Не только работать. А путь к потребителям лежит... совершенно верно, через продукты. А ведь еще на рынке есть конкуренты, субституты и многое многое другое.

Ответ на вопрос «как развивать свой бизнес дальше?» всегда состоит из двух частей, хотя про первую и важную очень часто забывают — «как защитить то, что есть» и «в каком направлении развиваться дальше». Остановимся на них подробнее.

Защита собственной позиции — крайне важная часть развития бизнеса. Выстраивать барьеры можно совершенно разными путями. Но это делать необходимо. Вы можете быть неповторимым в коммуникациях и манере общения, вы можете обладать интеллектуальной собственностью или уникальными технологиями, вы можете особенным образом выстраивать процессы или заходить на рынок через заднюю дверь — чем успешнее вы будете, тем большее желание скопировать ваш опыт появится у конкурентов или новых игроков. И не поставив барьер на входе, вы занимаетесь тем, что готовите покупателей для всех желающих, а не только для себя. На самом деле «защита рыночной позиции» — лишь страшно звучит. Имея собственную идеологию и собственный взгляд на решение проблемы, за которое вы получаете вознаграждение, вы эту позицию уже давно сформировали, но просто четко не сформулировали. И это постоянно встречающаяся оплошность, называемся «производственным мышлением». Мы очень часто на столько привыкаем к собственным же преимуществам, что не замечаем их ценность для потребителей. И наоборот, на столько начинаем ценить свои «фишки», на которые потратили время и навыки, что начинаем выдавать их за преимущества для тех, кому это безразлично. Защита позиций — это всегда возврат к истокам и попытка проанализировать подходы, сравнивая их с конкурентами и, что важнее, со значимостью с точки зрения потребителя.

Но из попытки создать систему защиты — гармонично вырастают еще и будущие цели. Если в основе защиты лежит преимущество продукта, которое дало вам возможность развить бизнес, то в большинстве случаев именно на нём и стоит сделать фокус в дальнейшем развитии. Самое главное — это убедиться, что вы и ваши клиенты одинаково оцениваете продукт вашего бизнеса. Формирование фокуса или цели бизнеса — это процесс, который заставляет нас внимательно посмотреть в будущее и оценить перспективы продукта и рынка, создать такое предложение, которое не будет терять актуальность еще долго. Т.е. разработать универсальную систему ценностей, позволяющую максимально точно предполагать, что потребность, которую мы удовлетворяем либо не изменится совсем, либо изменится понятным нам образом (благодаря рыночным силам, которые мы проанализировали ранее). Это и будет фокусом. Может не совсем целью, но определенно фокусом дальнейшего развития.

Идеальная картинка будущего своей компании — вот что необходимо для того, чтобы ответить на вопрос «как развивать бизнес дальше?». Осознавая чего ты хочешь достичь не только в финансовом, но и в продуктовом отражении, в восприятии себя и своего бизнеса — ты конкретизируешь задачу и даешь ответ на вопрос «как?», уже зная ответ на вопрос «зачем?». «Чтобы стать....» — и этот ответ не должен содержать финансовых результатов. Они вторичны по отношению к целевой позиции на рынке.  В ответе на вопрос «зачем?» можно использовать потребительские страсти. Они хотя не многого: простоты (в самом широком понимании этого слова) и дешевизны. Вовсе не обязательно сочетать и то и другое. Пусть это будет либо–либо. «Зачем?» — это «упростить удовлетворение потребности» или «удешевить удовлетворение потребности». Еще хорошо добавить, с какой целью это упрощение или удешевление делается... Хотя, ответ здесь всегда почти один: повышение качества жизни и создание более комфортных условий ч-л. Ведь в конце концов любой бизнес, даже B2B — всегда антропоцентричен. И об этом не надо забывать никому.

Источник: блог Сергея Славинского, преподавателя Британской высшей школы дизайна


Комментарии