2 Октября 2015 года, 11:37
Как сделать так, чтобы командообразующие мероприятия не вызывали у сотрудников тоску и раздражение? Наталья Гульчевская о коучинговом подходе при мозговых штурмах.

В прошлой статье «Зачем руководителю использовать коучинговый подход в управлении» мы обсуждали, как применять коучинговые методы в индивидуальной работе с сотрудниками. Сейчас расширим фокус внимания на работу с командой в целом.

Как появляется чувство команды и почему важны командные ценности?

Команда — это не застывшее явление. Это скорее то чувство, которое появляется в особые, «пиковые» моменты единения и совместного достижения сложной цели, и особенно в моменты триумфа! В такие мгновения происходит соединение людей на уровне ценностей, и создания общей командной идентичности. И чем чаще сотрудники испытывают такие состояния, там легче им понимать друг друга с полуслова, синхронизировать действия и главное — они испытывают удовлетворенность и радость от совместной работы. Такие команды начинают работать не просто ради денег, их начинает объединять общая миссия. И тогда качество самой работы возрастает многократно, и повышается уровень счастья.

То, насколько группа сотрудников сможет сплотиться и действовать как команда, зависит во многом от руководителя. Когда он является не просто формальным начальником, а истинным лидером для этих людей, вызывающим их искреннее уважение. И особенно, если он проявляет себя как коуч по отношению к ним. Про индивидуальный коучинговый подход мы уже рассказали, рассмотрим теперь методы командной работы в коучинговом стиле.

И первыми мы хотим отметить командообразующие мероприятия, которые может организовать руководитель собственными силами или с приглашением командного коуча. Эти мероприятия могут как включать в себя элементы веревочного курса и проходить на природе, так и проводиться в офисном помещении. Основной компонент, который из развлечения превращает мероприятие в командный коучинг — работа на уровне ценностей, командной идентичности и миссии. Участники могут поделиться друг с другом историями коучингового взаимодействия, узнать глубже друг друга с помощью метафорических рисунков, обсудить и нарисовать общую миссию и выработать правила командного взаимодействия в повседневной работе.

Собрания по подведению итогов и постановке целей

Обычно эти формальные собрания вызывают у сотрудников гамму чувств – скуку, страх, раздражение, и изредка — удовлетворение от получения поощрения. Но на самом деле в этих собраниях кроется мощный ресурс мотивации и развития команды. Ведь именно синхронизируя видение общей цели, можно совершать по-настоящему командные действия. Поэтому, мы разрабатываем с руководителями серию собраний, последовательно реализующих процесс командного коучинга. Собрания могут быть как уровня отдела, так и уровня компании (например, собрание управленческой команды).

На первом собрании стоящая перед командой бизнес-цель уточняется и конкретизируется по подцелям (используем инструмент «колесо»). Команда совместно записывает наилучший результат, к которому будет идти и составляет дорожную карту с точками промежуточного контроля. Выбираются ответственные за каждый участок работы, и команда поддержки. Командой поддержки может выступить сотрудник, в чьи непосредственные обязанности не входит этот участок работы, но который выступает мотиватором и «коучем» для своего коллеги. Также, совместно обсуждается, какие ресурсы есть у команды, а какие необходимо найти.

Также, команда планирует периодичность следующих собраний. В зависимости от специфики отрасли, это могут быть ежедневные 15-минутки, или еженедельные получасовые встречи. Эти встречи-синхронизации рекомендуется проводить стоя, у общей доски, чтобы визуализировать идеи и сохранять тонус и лаконичность выступлений. Каждый по очереди сообщает, что сделано, что собирается делать до следующего собрания, и какая нужна поддержка. Прогресс отмечается на общей доске проекта. Маленькие победы, превышающие ожидания, обязательно отмечаются, усиливая чувство гордости авторов, и тем самым повышая мотивацию всей команды. При наступлении «контрольных точек» команда выделяет на собрание чуть больше времени и производит сверку плана и факта, производит корректировку при необходимости.

При подведении итогов лидер-коуч спрашивает сотрудников, что помогло им достичь успеха, какие качества и компетенции у них развились в процессе. Такую же обратную связь могут дать члены команды друг другу — что им особенно нравилось в партнерстве с конкретным человеком. Таким образом, собрания превращаются в инструмент развития осознанности сотрудников и командного духа.

Из нашего описания может возникнуть ощущение «рафинированной» картинки, оторванной от жизни. Однако, это описание реального опыта команд, с которыми мы работали. Конечно, бывают и конфликты, и неудачи, хотя заметно реже, чем в традиционных коллективах. И в этих ситуациях лидеру-коучу важно следовать правилу: негативное — локализовать, позитивное — распространять. То есть, сложные в эмоциональном плане вопросы решаются индивидуально, а на собраниях максимально поддерживается позитивная атмосфера. Потому что, когда человек испытывает негативные эмоции — эго интеллектуальная работоспособность падает, и если он «заражает» негативом остальной коллектив — то это напрямую влияет на результативность, и, как снежный ком, ведет за собой серию неудач. И наоборот, празднование успехов, взаимная поддержка повышает мотивацию и усиливает возможности участников.

Собрания — мозговые штурмы по поиску решений

Когда команда ставит перед собой амбициозные цели, или когда стремительно меняющиеся внешние обстоятельства ставят серьезный вызов — то головой одного только руководителя не обойтись. Коллективный разум профессионалов способен найти решения, выходящие за рамки привычного мышления, за счет разнообразия мнений и поиска на стыке разных сфер деятельности. Поэтому, на такие командные мозговые штурмы полезно приглашать и лояльных коллег из соседних отделов, которые могут дать свежий взгляд и повернуть размышления в новом направлении. В моей практике был случай, когда одиннадцатилетняя девочка, вовлеченная в мозговой штурм по бизнес-теме, своим «наивным» предложением просто перевернула шаблон участников и дала толчок к появлению нестандартного решения.

Существует множество моделей мозговых штурмов, и в этой статье мы не ставим целью их описание. Желающие увидеть конкретный сценарий могут прочитать его в моей статье по командному коучингу, опубликованной на сайте Международного Эриксоновского Университета коучинга, выпускником которого я являюсь. Отметим только несколько полезных моментов.

Во-первых, роль руководителя. Чтобы максимально раскрыть творческий потенциал всех членов команды, руководителю необходимо минимизировать свое влияние, стать или рядовым членом команды, высказывая свое мнение в середине, а не в начале и не в конце, или выступать в роли командного коуча, оставаясь за кадром и не привнося своих решений. Оба варианта доказали свою эффективность на практике, и самый лучший вариант — когда руководитель чередует эти способы. То есть и сам проводит мозговые штурмы по тем темам, которые выпадают из его зоны компетенции, и приглашает внешнего коуча, чтобы самому вовлечься в процесс генерации идей.

Во-вторых, правила работы команды. Важно, чтобы вся команда приняла единые правила, направленные на максимальную эффективность процесса. Обычно это правило активного участия каждого, позитивного принятия всех идей, разделения этапа генерации идей и этапа критики.

В-третьих, важность визуализации идей. В процессе обсуждения участники находятся в особенном эмоциональном состоянии, и рождающиеся гениальные идеи кажутся настолько очевидными, что забыть их просто невозможно. Но такие идеи похожи на сновидения — уже следующий яркий образ начисто стирает их из памяти. Поэтому в команде важно выделить одного или несколько человек, ответственных за фиксацию всех идей на большом листе бумаги.

В-четвертых, польза стикеров. Когда необходимо сгенерировать первоначальный объем разнообразных идей, с которыми дальше работать, то нередко возникает ситуация молчания, или первым высказывается самый активный участник, и все остальные повторяют разные вариации уже сказанного. Чтобы обеспечить полную вовлеченность всех участников, включая молчаливых, и избежать взаимного влияния мнений, рекомендуем использовать стикеры. Коуч задает команде вопрос и раздает по три-семь стикеров на человека (в зависимости от размера группы, чем меньше людей — тем больше стикеров), с просьбой написать лаконично ответы, один ответ — один стикер. Затем собирает их, перемешивает, и наклеивает на общую доску, согласовывая с командой объединение похожих. Так возникает общее поле идей, и каждый член команды внес свой вклад. Особенно сильный эффект единения возникает, когда одна и та же идея повторяется у большинства участников. При этом, неожиданные идеи, выпадающие из общего поля — могут как раз являться ниточкой для раскручивания нового нестандартного решения, выхода за рамки привычек группы.

Какой эффект дают такие мозговые штурмы, проводимые в коуч-формате? Во-первых, тот результат, ради которого они проводятся — новые нестандартные решения, направленные на повышение эффективности. Во-вторых, высокая мотивация команды в реализации этих решений — ведь каждый внес вклад в общее решение, и публично сам взял на себя ответственность за свой участок работы. В-третьих, улучшается психологическая атмосфера в коллективе, когда принципы мозгового штурма (сначала выслушать и понять идею, а потом искать слабые стороны) становятся привычными и в повседневном рабочем взаимодействии. В-четвертых, повышается лояльность сотрудников к компании, так как они чувствуют себя значимыми, не просто исполнителями, а творцами, непосредственно влияющими на успех компании. Ну и в-четвертых, у каждого участника воспитывается установка не жаловаться, как все плохо, и не ждать, когда все изменится, а активно думать, искать наилучшее решение.

Источник: e-xecutive.ru, автор: Наталья Гульчевская


Комментарии