26 Августа 2015 года, 13:44

Неделю назад я написал пост о собственных гипотезах изменений в потреблении в соответствии с новой экономической реальностью, которую нам еще придется осознать в ближайшем будущем. Сейчас – короткиие выводы о том, как на это реагировать бизнесу. Про оптимизацию написано уже много, да и я не уверен, что мне достаточно знаний для таких рекомендаций. А вот на другом моменте я хочу остановиться.

Это – диверсификация. Т.е. расширение продуктового портфеля (если говорить функциональном уровне, не рассматривая портфельную стратегию), которое позволит компенсировать падение спроса расширением целевой аудитории и ценностного предложения. Всё, казалось бы, просто. Но маркетологам (в т.ч. и внутренним) придется очень крепко подумать и исхитриться, чтобы такая диверсификация не пошла во вред.

В чем проблема. Она старая и самая любимая: расширяя продуктовый портфель и целевую аудиторию теряется фокус. Т.е. чем больше "антикризисных" продуктов вы вводите в оборот, тем меньше у потребителя причин выбирать именно ваш бренд, тем меньше мотивов купить именно ваш продукт. Грамотному маркетологу на помощь придет концепция позиционирования, прописанная в компании, миссия и формализованные ценности бренда, позволяющие обозначить границы расширения и за них не выходить. Т.е. содержание бренд–бука. Но в большинстве случаев никаких границ нет, а концепция позиционирования, сформулированная так, что подставь название любой другой компании или даже иного бизнеса – ничего не изменится. И как раз настаёт время сформулировать для себя правила игры. Причем, весьма быстро.

Проблема даже не в том, чтобы удержаться на плаву во время периода рецессии. Проблема в том, что необходимо удержаться на рынке и после кризиса. А самыми уязвимыми на тот момент будут компании с размытым ценностным предложением и широким ассортиментом продуктов у которых отсутствует четкая причина покупки.

Самый простой и безопасный способ – это инкрементальная инновация. Добавление новых потребительских свойств существующим продуктам. Но сейчас инновации такого характера диктует не рынок, а финансисты компании: оптимизиция! Идти другим путем очень сложно. И возможно лишь тогда, когда внутри компании есть четко сформулированная идеология ведения бизнеса, с которой все согласны. Тогда поиски могут быть направлены в нужное русло и внедрение таких инноваций будет рассматриваться как метод увеличения ценности конечного, а не способ экономии.

Следующий способ – расширение продуктовой линейки – это, прежде всего, поиск новых форматов продукта. Своего, привычного. Но вот незадача! Тоже самое будут делать и ваши конкуренты. А те, кто еще и имеет иную бизнес–модель, могут сделать лучше и дешевле, стараясь новыми форматами заполнить рынок, но не ставя задачу на них заработать. Действие это (ревизия форматов) необходимо, но не даст серьезных результатов в долгосрочном периоде. Пересекаясь с инкрементальными инновациями, расширение линейки так же позволяет работать и, например, со вкусом (если мы говорим о продуктах питания). Заменив мясо соевым белком, а сливочное масло пальмовым – вы уже это сделали. А если продукт целиком произведен из нефти, то иннвационность его будет, например, в отсутствии сроков и условий хранения.  Добавить к вкусу "малины" вкус "клубники" тоже шаг технологически простой. Но главная проблема, повторюсь, в том, что это не сложное действие, которое не приведет к серьезному усилению конкурентной позиции, но может быть очень опасно с точки зрения размытия фокуса марки.

Далее интереснее

Еще один из возможных способов диверсификации – это расширение портфеля путем категорийного репозиционирования. Этот тип нововведений предполагает, что вы, например, производя продукт для взрослых, начинаете производить его же, но в "детской версии". И наоборот (скоро опубликую кейс о том, как из детского продукта мы делали взрослый). Здесь очень большое поле для фантазии и поисков ответа на вопрос "как, кто и для чего может использовать мой продукт?". Из самых свежих примеров – iPhone. Изначально подававшийся как продукт для развлечений и общения, он быстро стал бизнес–инструментом, потеснив с рынка Blackberry, даже не рассматривающую продукты Apple как альтернативу своим бизнес–гаджетам. На этот счет существует огромное количество информации об удачных перезапусках, но не так много о провальных. А это задача иного, по сравнению с предыдущим, уровня сложности. С одной стороны маркетингу компании надо следить за степенью расфокусированности марки, с другой – заниматься поисками инсайта в совершенно незнакомой аудитории и еще и попытаться их связать между собой так, чтобы идеология и позиционирование не стали противоречивыми друг другу для старой и новой аудитории. Способ самый сложный, но и самый, на мой взгляд, интересный. Расширение через внедрение новых мотивов потребления.

Ну и последний – это просто "придумать что-то новое". То, чего не было до нас. Статистика внедрения инноваций показывает, что прорывными оказываются не более 2% из них. Т.е. шанс сформировать новый рынок у вас – максимум один из пятидесяти. При этом сам кризис не эту пропорцию не влияет: с одной стороны усиливается консервативное потребление (покупаю проверенное), с другой благодаря "оптимизации" потребители пересматривают свой продуктовый портфель, ища более привлекательные варианты по разным причинам (найду что-то по-лучше). Получается, что потребление маргинализируется, меняя привычную гауссовскую картинку в критические для экономики дни/месяцы/годы. Т.е. шанс создать новую нишу через подрывные инновации – остаётся. Но это уже не методика, а сочетание глубоких знаний с везением и озарением.

Итог

В любом случае без изменений – не обойтись. И сочетание диферсификации с оптимизацией даст толчок новым видам деятельности и новым продуктам. Возможно даже, что драматическим образом повлияет на некоторые рынки, где доля постоянных издержек велика по сравнению с переменными (Uber vs такси), вынудив игроков создавать гибридные продукты. Но с точки зрения маркетинга есть одна важнейшая стратегическая задача, не решив которую вы, как маркетолог, обречете бизнес на смерть либо в кризис, либо после него. Поэтому именно сейчас важно создать или подвергнуть ревизии основы бизнеса, определить четкие границы его развития, за которые нельзя переступать и пересмотреть позиционирование, сложившееся в головах потребителей и, возможно, перейти на следующий уровень, меняя такие константы как философия, видение и миссия. Ведь именно сейчас эти инструменты, созданные когда-то "для галочки" и потому как "у всех есть" могут понадобиться не только маркетологу для создания буклета о компании, но и всей компании для создания собственного будущего.

Источник: блог Сергея Славинского


Комментарии