30 Июня 2015 года, 11:37
После серии статей о «смертельных болезнях» менеджеров проектов управляющий партнер digital-агентства IWILLЮрий Федин решил описать болезни руководителей — отсутствие стратегического мышления, неумение распределять своё время и «мягкий» стиль управления.

Я уже писал о смертельных болезнях менеджеров проектов, о том, как с ними бороться и чем они грозят любой организации. Настало время подняться на один уровень и взглянуть на недуги руководителей среднего и старшего звена и даже собственников бизнеса.Букету болезней, затрагиваемых в этой серии материалов, позавидует любой медицинский справочник, ведь от менеджера требуется очень много компетенций специалиста, а от руководителя — компетенций управленческих, о которых я и говорю в своих статьях.

Многим начинающим управленцам вдвойне тяжело диагностировать у себя эти болезни из-за эффекта Даннинга-Крюгера (спасибо за наводку в комментариях к моему первому материалу): к сожалению, большинство людей, имеющих низкий уровень квалификации и принимающих ошибочные решения, не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Поэтому будьте готовы к тому, что больные с завидным упорством будут отрицать наличие у себя этих болезней, ссылаться на «собственный подход к управлению», их «личное мнение» и так далее.

Болезнь 1. «Я хреначу 
проекты»

Симптомы: 95 процентов времени пациент уделяет локальным проектным задачам и не думает о системном подходе к управлению командой.

Как диагностируется: 
очень тяжело, так как у такого пациента всегда есть при себе классическое, как произведения Льва Толстого, и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, на решение средне- и долгосрочных задач у меня вообще нет времени и ресурсов — у меня куча проблем, связанных с текущими проектами».

Ещё одно часто встречающееся алиби связано с «нехваткой ресурсов»: «Наша компания набрала слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами» (разумеется, при увеличении объема ресурсов проблема остаётся и шарманка начинает крутиться заново).

При этом пациента не беспокоит то, что коллеги-руководители, не страдающие данной болезнью, магическим образом успевают закрывать как проектные, так и долгосрочные задачи по развитию отдела. Характерная черта такого пациента — постоянная игра в «завтраки»: все задачи, связанные с развитием отдела, руководитель вечно откладывает, потому что он более занятой, чем Стив Джобс и Билл Гейтс вместе взятые, а его коллеги просто «не имеют такого колоссального объёма работы». Более того, пациент ещё и обижается, если ему делать замечания по этому поводу, — потому что он и так делает всё возможное и «работает в поте лица» (что, как правило, искренне).

Помимо неверной расстановки приоритетов, больной не может объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Он замечает, как раз за разом подчинённые наступают на одни и те же грабли, но предпочитает вылечить полученные синяки, а не убрать с прохода сами грабли — то есть предотвратить проблемы на уровне отдела.

В лучшем случае такой «хреначащий проекты» пациент решает проблемы по отдельности с каждым из сотрудников («Вася, больше так не делай, делай вот так»). Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает ставить пломбы каждому пациенту, потому что «очень беспокоится за каждого врача», вместо того чтобы, например, подумать о закупке нового, более совершенного оборудования или инвестициях в повышение квалификации текущих сотрудников.

Почему он так делает? Всё правильно: «потому что нужно прямо сейчас поставить пломбу, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».

Чем грозит: катастрофой — дезорганизацией и бессистемной работой, остановкой развития отдела, а со временем — потерей авторитета руководителя среди подчинённых. Если в отделе работает до 3-5 человек, проблемы наступают нескоро, так как пациент всё же успевает уделять время каждому из членов команды и может обойтись без систематизации работы.

Однако если в коллективе больше 5-6 сотрудников, в дело вступает «кошелёк Миллера» — правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове (а соответственно, и управлять командой) более 5-7 элементов. Он не успевает заниматься развитием работы своего отдела — болото проектных проблем не щадит никого и засасывает с потрохами. Моя практика показывает, что все руководители начинают плыть после цифры 5, а гениев в этом смысле я пока не встречал.

1.jpgКак лечится: такие пациенты не могут переключиться с роли менеджера на роль руководителя, сломать свою ментальность. Для них быть менеджером — значит «тащить 1-2 крупных проекта», а быть руководителем — значит «тащить много проектов».

Поэтому основная задача — поменять мироощущение пациента (или своё собственное, если вы узнали в этой болезни себя) и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». На первом месте у руководителя всегда должны стоять задачи по развитию отдела (они, как правило, дают эффект в средне- и долгосрочном периоде), на втором — проектные, являющиеся кратковременной вакциной от возникающих проблем.

Нужно путём многократных повторений разъяснять, что проектные задачи могут иметь приоритет №1 только в случае, если проект находится под угрозой срыва. Если этого не предвидится — руководитель должен в первую очередь заниматься стратегическими задачами, уделять им по меньшей мере 30 процентов своего времени. Какие задачи имеются в виду? Несколько примеров:

  • регламентация деятельности отдела и шаблонизация документооборота;
  • разработка, внедрение и отслеживание системы KPI's в отделе;
  • развитие системы обучения и аттестации персонала и так далее.

Например, если одна и та же ошибка повторяется три раза и больше, значит, нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела, а не возвращаться к ней снова и снова. То есть поставить и настроить пожарную систему, вместо того чтобы бегать самому и лично тушить всеми подручными средствами все места возгорания.

Такой пациент должен усвоить одно: эффективность управления не зависит от объема работы. Управление — это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.

Также если у больного шесть и более подчиненных — самое время задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним или подчиненными. Правда, зачастую данная мера не всегда срабатывает, так как невылеченный пациент по-прежнему продолжает заниматься не управленческой, а проектной работой.

Болезнь 2. «Моё время ничего не стоит», или проблемы в тайм-менеджменте

Симптомы: пациент не ценит своё время, хронически вязнет в планёрках и переписках, постоянно отвлекается, чтобы ответить на «короткие вопросы» подчинённых, большую часть проблем сотрудников решает сам.

Как диагностируется:

 на самом деле данная болезнь имеется в той или иной степени у всех руководителей. Типичная картина выглядит примерно так: пациент «живёт» в комнате для переговоров, при этом в неё постоянно врываются подчинённые с мелкими вопросами, на которые он, разумеется, «всегда готов ответить», потому что «открыт для всех».

Периодически он забирает на себя часть обязанностей каждого из своей команды — просто потому, что «проще и быстрее сделать это самому». По данным американской консалтинговой компании Bain & Co, среднестатистический руководитель тратит на совещания почти 50% рабочего времени и около 25% — на электронную почту. 

Риторический вопрос: а когда успевать выполнять свои прямые рабочие обязанности?

1.jpgЧем грозит: отличие данной болезни от предыдущей заключается в том, что больной может осознавать важность стратегических задач, указанных в п. 1, однако физически не может найти время на их решение. Неправильный тайм-менеджмент и постоянная беготня в колесе в конце концов приводят к осложнениям и летальному исходу: господин «Моё время ничего не стоит» приступает к реальной работе ближе к концу рабочего дня, в результате чего постоянно перерабатывает и наконец ломается под гнётом объёма работы и количества нерешённых проблем.

Последствия всё те же: дезорганизация, хаос, разруха и в итоге крах.

Как лечится: болезнь связана с тем, что пациент не в состоянии оценить реальную стоимость своего времени. Врачу нужно сделать две ключевые и очень сложные процедуры.

Провести ряд сеансов психотерапии, на которых необходимо донести до пациента реальную цену его времени и перевести её в денежный эквивалент: сколько он тратит, стремясь вставить свои пять копеек в каждый вопрос. Для этого достаточно высчитать стоимость часа его времени и сравнить с таковой среднестатистического сотрудника его отдела.

К примеру, менеджер Ваня зарабатывает 50 000 рублей в месяц, стоимость часа его работы составляет около 300 рублей. Руководитель Вася зарабатывает 150 000 рублей в месяц, средняя стоимость часа его работы составляет около 900 рублей.

Что лучше: поговорить с сотрудником, вникнуть в проблему и за час помочь ему её решить или попросить сотрудника собраться с проектной командой (предположим, втроём) и предложить варианты решения, после руководителю останется только выбрать необходимый?

Путём нехитрых математических вычислений можно выяснить, что стоимостные затраты будут примерно равными, при этом предпочтительней будет второй вариант, так как он освободит руководителю часть времени на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. После того как пациент осознает важность своей проблемы, он должен научиться работать таким образом с сотрудниками, так как те будут продолжать «бомбить» его своими «сверхсрочными» и «архиважными» вопросами. Здесь поможет приём «краткая формулировка», упомянутый в одной из моих статей, а также один из приёмов из следующего пункта.

После того, как пациент станет психологически восприимчив к требованиям экономить своё время, необходимо приступить к амбулаторному лечению и помочь ему с тайм-менеджментом. Почему амбулаторному? Потому что если вы просто дадите ему ряд рекомендаций, из этого ничего не выйдет. Такая болезнь, как правило, сидит очень глубоко.

Нужно контролировать процесс распределения пациентом своего времени и вносить корректировки в его график, отслеживать его работу, выделять ошибки и бороться с ними. Конечно, сложно дать рецепт правильной работы со своим временем в одном абзаце, так как на эту тему написана не одна сотня книг. Я рекомендую прочитать одну-единственную, которая при условии практического применения описанных в ней приёмов позволит решить эту проблему, — это «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всё». Если совсем кратко, то нужно:

  1. Прекратить преступное переключение между задачами и разбить день на отрезки, выделив на проверку почты максимум 2 периода времени. Например: с 10:00 до 11:00 — проверка почты, с 11:00 до 14:00 — решение стратегических задач, с 14:00 до 15:00 — консультации и так далее. Однажды один из моих коллег очень долго не мог решить одну стратегическую задачу: вопрос подвис почти на полгода. Поэтому я запретил заниматься любыми задачами, кроме стратегических, в конкретный промежуток времени. Результат не заставил себя ждать.
  2. Назначить сотрудникам регулярные встречи, где пациент будет отвечать на скопившиеся вопросы, таким образом дистанцировав себя от любителей украсть время ненавязчивым «Есть минутка?». При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
  3. Делегировать сотрудникам часть своих полномочий (об этом более подробно в следующих материалах).
  4. Перестать пытаться походить на Юлия Цезаря и делать два дела одновременно: сидеть на совещании и проверять электронную почту, слушать сотрудника, пришедшего с проблемой, и ковыряться в своём новом iPhone и так далее. Это позволит сократить время на совещания — во-первых, сотрудники не будут брать негативный пример и также сидеть в своих телефонах, во-вторых, сам руководитель сможет быстрее погрузиться в проблему, принять решение и вернуться к своим задачам.

Здесь я бы хотел на минуту остановиться и сделать важное пояснение. Две вышеуказанные болезни тесно связаны, но важно отличать их друг от друга. Дело в том, что 99 процентов больных, страдающих недугом «Я хреначу проекты», спишет свои проблемы именно на болезнь «Моё время ничего не стоит» в силу уже упомянутого эффекта Даннинга-Крюгера. Они просто будут не готовы себе в этом признаться.

Однако уверяю вас: статистически чаще встречается именно первая из перечисленных болезней, она же является более опасной и тяжелее всего лечится — многие не могут найти время не потому, что у них его нет, а потому, что, имея 3-4 часа свободного времени в день, предпочитают заниматься локальными (которые можно отложить), а не стратегическими задачами. Поэтому если у вас есть время — не играйте в «завтраки» со стратегическими задачами, задумайтесь и попробуйте сыграть в эту игру с проектными задачами.

Болезнь 3. «Я предпочитаю мягкий стиль управления», или «отсутствие яиц»

Симптомы: пациент хронически играет роль «доброго полицейского» и стремится нравиться всем, а любые негативные проявления в свой адрес воспринимает как собственный управленческий недостаток.

Как диагностируется: 

обнаружить болезнь очень легко — носители вируса фанатично преследуют цель «нравиться всем», совершенно не умеют наказывать подчинённых и вообще негативно реагировать на их недисциплинированное поведение, имеют очень близкие и тёплые отношения со всеми сотрудниками отдела вне зависимости от ситуации.

Наказать в данном контексте — не значит ударить человека дубиной по голове или оштрафовать на всю зарплату: можно, например, наказать замечанием, серьёзным разговором или охлаждением взаимоотношений. Однако у любителей «мягкого стиля управления» до наказаний обычно дело не доходит, и подобные ситуации, как в фильме «День сурка», каждый раз повторяются по следующему сценарию: например, если сотрудник несколько раз подряд задерживает сроки по одной и той же задаче, максимум, что его ждёт, — это неодобрительный взгляд и неудачная попытка начать «серьёзный разговор», которая спустя минуту разбивается вдребезги о старое-доброе «я переводил через дорогу бабушку, обещаю больше так не делать» — всё, занавес. Пациент тает, как лёд в жаркую московскую погоду.

Ещё один характерный признак — постоянная близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают исповедующего «мягкий стиль управления» как равного себе. Пациент считает, что если всегда быть «хорошим», то дружная команда обязательно сплотится вокруг него и будет до гроба работать по 18 часов в день, лишь бы угодить своему мудрому пастырю. К сожалению, это не так.

Не буду сыпать примерами, скажу, что в спорте нередко бывают случаи, когда команда, несмотря на отсутствие положительных результатов, сплачивается и защищает мягкого, но неуспешного тренера. «Тренер не может нравиться всей команде. Это аксиома», — говорил великий футбольный тенер Валерий Лобановский (многолетний наставник киевского «Динамо», во главе которого дважды выигрывал Кубок обладателей кубков. Трижды был наставником сборной СССР, с которой стал вице-чемпионом Европы 1988 года). Конечно, солдаты должны защитить генерала в случае угрозы его жизни, но и генерал должен уметь разговаривать с солдатами с позиции силы.

Чем грозит: падением дисциплины, снижением авторитета руководителя. Как известно, лучший способ воспитать избалованного ребёнка — это постоянно грозить ему пальчиком и не воплощать свои угрозы в жизнь. Здесь так же: со временем сотрудники перестают воспринимать руководителя и он становится для них «ровней». Отсюда вытекают проблемы с дисциплиной и соответствующее панибратское отношение.

Как лечится: строго говоря, никак. Как правило, у человека либо есть яйца, либо их нет вообще. Болезнь практически неоперабельна: опытный хирург может попытаться пришить яйца, но вероятность того, что они приживутся, минимальная. Важно одно: чтобы человек обладал таким качеством, как решительность. Тогда у него есть задатки руководителя и их можно развивать. Однако это палка о двух концах: целью врача является не вырастить из человека мутанта — эгоистичного козла, законченного нарцисса и хама, — а вырастить человека, который умеет вовремя рвать дистанцию с подчинёнными. То есть «яйца» в данном контексте — это способность руководителя быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчинёнными.

Проблема людей с данной болезнью заключается в том, что они считают мир полярным: руководитель может исполнять роль или доброго товарища по оружию, или жестокого диктатора и самоуправца, неспособного ни на какие чувства. На самом деле правда где-то посередине: опытный управленец всегда разный — в зависимости от ситуации и человека, с которым он общается. Сегодня он выступает в роли хорошего знакомого, завтра — в роли строгого и неприятного босса, послезавтра — в роли равного специалиста, дающего совет. Пациента нужно учить действовать по ситуации, а не, как Джейсон Стэтхем, всю жизнь играть одну и ту же роль.

На этом заканчиваю первую часть повествования. Ждите продолжения, будьте сознательны и не забывайте о профилактике болезней, так как ими страдают все! Stay tuned!

P. S. Кстати, ответ на незаданный вопрос в заголовке — никак. «Лажают» все без исключения. Главное — уметь честно говорить с собой и делать правильные выводы, работать над ошибками и таким образом постоянно расти.

Источник: блог Константина Панфилова, главного редактора siliconrus.com


Комментарии