3 Марта 2015 года, 12:42

Обозреватель ЦП Дарья Шипачёва опросила представителей российского бизнеса, которые работали или работают с азиатскими сотрудниками или начальниками, чтобы узнать, в чём особенности китайской, японской и вьетнамской рабочей культуры и чему мы можем у них научиться.

Бытует мнение, что лень — одно из национальных качеств русского народа. Вспомните хотя бы русские народные сказки: Илья Муромец лежал на печи 33 года, Емеля хотел получить все по щучьему велению, старуха хочет получить богатство при помощи золотой рыбки. 

То ли дело сказки азиатских народов — японцев, корейцев, вьетнамцев, китайцев, индийцев. В них главные герои — крестьяне, умельцы, которые упорным трудом добиваются собственного благополучия. Например, в китайской сказке «В поисках удовольствия» старик-крестьянин учит ленивого юношу, что удовольствие находит того, кто усердно трудится. 

Также в сказках народов Азии очень сильна идея беспрекословного подчинения старшим. Скажем, в корейской сказке «Добродетельная дочь» работящая дочь продалась рыбакам ради того, чтобы слепой отец прозрел; в японской сказке «Сила сыновней любви» сын готов пожертвовать жизнью своего ребенка, чтобы спасти больного умирающего отца.

Азиатские народные черты сегодня ярче всего проявляются в бизнесе. У японцев, китайцев и вьетнамцев нет проблем с личной эффективностью. Сотрудники компаний, которые работают с азиатскими специалистами, рассказали ЦП, в чем их секрет и применимо ли «азиатское чудо» для российских работников.

Анна Лецман
маркетолог в производителе шин Yokohama

Я работаю в компании «Йокохама Рус», которая занимается производством шин. В японской компании существует четкая иерархия: сотрудники, которые занимают более низкую должность, должны беспрекословно подчиняться своему руководству. Во главе компании стоит президент, затем идет вице-президент (оба японцы), затем у каждого отдела по два менеджера — один японец, один русский, — и далее уже остальные специалисты.  

Руководство должно видеть все, что происходит в офисе, и как идет работа, поэтому все мы сидим в открытом пространстве без перегородок, и все наши действия хорошо просматриваются. По дисциплине: не допускаются опоздания даже на одну минуту. Когда ты приходишь на работу, ты должен сначала что-то сделать по работе, например, проверить почту, а уже потом идти и наливать себе кофе. На столе должен быть порядок. Говорят, раньше не допускалось есть или пить чай за рабочим местом, но сейчас проще. 

Японцы очень консервативны и привыкли вести какие-либо проекты уже по накатанному сценарию, нашего мнения или предложения каких-то новых идей для реализации проекта практически не принимают — очень и очень редко, чаще всего японский топ-менеджмент все решает между собой, а нам только сообщают, что вот новый проект и его нужно реализовать.  

В плане ведения проекта есть некая небольшая схема, Plan-Do-Check-Action (сокращенно PDCA cycle), то есть ты составляешь план — делаешь все для реализации — проверяешь свои действия — дополняешь, если чего не хватает, или корректируешь уже сделанное. В плане документации, оформления договоров и так далее тоже есть внутренние правила. Мы заводим некий внутренний документ — называется CAS (Contract approval request request-supplier), с помощью этой бумажки мы бронируем сумму из бюджета на конкретный контракт, затем собираем подписи у всего руководства, плюс прилагаем email-подтверждение от нашего прямого руководителя-японца, только после этой процедуры уже подписывается сам контракт.  

Этим я хочу сказать, что японцы очень дотошны в плане документов (даже чересчур), дабы защитить себя перед аудиторскими проверками и головным офисом со всех сторон. И, соответственно, они очень щепетильно относятся к законам, например, о рекламе (который относится к моей сфере деятельности) — все должно быть по правилам до мелочей.  

В ведении бизнес-процессов у японцев существует своя философия — кайдзен, она направлена на непрерывное совершенствование процессов производства. Японцы страшные трудоголики и всегда работают на результат. И еще — даже если у компании всё не очень хорошо, то японцы всё равно будут держать марку и стараться не ударить лицом в грязь, показывать, что все у них классно. 

Пример: мы работали на выставке, и на нашем стенде можно было получить самое большое количество промоматериалов бесплатно, и все гости ходили по залам с нашими брендированными товарами. И хотя павильон, где мы располагались, находился далеко и был самый малопроходимый, о нас в итоге все говорили и знали.

Алексей Мальцев
консультант в Strategic Business Solutions 
Мы работали с вьетнамцами, когда я руководил заводом по производству текстильной продукции в Великих Луках. Нанимали их «оптом» — целыми автобусами по 15-20 человек — на рынке «Садовод». Если говорить о месячной зарплате, то обходились вьетнамские работники не дешевле российских, однако эффективность у них бешеная — в разы выше, чем у отечественных сотрудников.  

Вьетнамец осваивает операцию примерно за полчаса и сразу же начинает работать. Оплата сдельная, что мотивирует работать много и быстро. Работают они по 20 часов в день, выработка на человека колоссальная, и при этом минимальный процент брака. 

Такая эффективность у вьетнамцев, как и у многих других азиатских народов — японцев, китайцев, корейцев — происходит от авторитарного воспитания. Они живут в жесткой системе приказов и подчинения и беспрекословно следуют ей. Более того, у них не принято отвлекаться на такие вещи, на которые тратят кучу времени отечественные работники: они не болтают, не пьют чай каждые полчаса, не ходят курить, даже в туалет выходят редко и по часам.
 
Та модель, которую я описал, свойственна индустриальному обществу и применима в основном в нем. Есть, конечно, ИТ-хабы — в основном они располагаются в Индии и Китае, — где сидят дешевые и эффективные разработчики и аналитики. Знаете, почему можно посадить индийца кодировать тысячи строк в Excel или делать отчет из 100 простых слайдов, а россиянина из провинции — нет? Что индийцы, что китайцы — они учат любой регламент наизусть и четко ему следуют. Поэтому можно доверять им простые задачи по программированию и обработке информации. 

В то же время, сложные задачи, требующие глубоко анализа, зачастую им уже не по силам. Применима ли азиатская модель эффективности в России? Только если в некоторых ограниченных кругах работников. Это могут быть изначально социально ущемленные группы населения (выпускники интернатов, бывшие заключенные, люди нетрадиционной ориентации) либо региональные сотрудники компаний, где была выстроена жесткая система управления. 

В качестве примера могу привести компанию «Прогноз» — это одна из лидирующих ИТ-компаний России в сегментах бизнес-аналитики и разработки заказного ПО. Основана она была в Перми, где была установлена авторитарная система управления и отстроены четкие бизнес-процессы, которые потом были перенесены в офисы компании в Москве, Нью-Йорке и других мировых столицах. А программисты до сих пор базируются в Перми — и работают эффективно: продуктами «Прогноза» пользуются такие организации, как Минэкономразвития России, МВФ, Всемирный банк.

Александр Бакеев
директор по digital в Social Flow
Мы сотрудничаем с японцем в рамках поддержки мессенджера и экосистемы приложений LINE в России и СНГ. Вот что я отметил относительно его работы: 

1. Он трудится и вникает в детали круглосуточно. 
2. Если он чего-то не понимает, он честно об этом говорит. 
3. Если ему необходимы детали какого-то проекта (а они всегда необходимы), он просит о них заранее, на этапе подготовки активностей. 
4. Обычно он отвечает на письма незамедлительно. Если письмо от него пришло с запозданием — он спал (ибо находится не в России преимущественно). 
5. Он не берёт больничные. Совсем. Не видел, чтобы он серьёзно болел. 
6. Он всегда дружелюбен и готов обсуждать любые идеи и смотреть под самыми разными углами — главное результат.

Артем Воробев
IT-специалист
Я общался с японцами, когда работал в Deutsche Bank. Они действительно, по моему опыту, всегда отвечают за свои слова и обещания. Знаю одного индийца, который переехал туда и за определенное время избавился (или его избавили) от всех специфических индийских особенностей и стал очень ответственным и упорядоченным. Плюс японцы много внимания уделяют иерархии и традициям. 

С китайцами сотрудничали в Exigen Services. Работают они (по крайней мере в ИТ-сфере) по расписанию. Обычно с 8 до 17 с перерывом на обед в час. Очень часто приносят еду с собой, быстро обедают и потом полчаса дремлют. Очень усидчивые. Но при этом все устроено так, что переработки оплачиваются, потому что за соблюдением ТК там правительство следит очень жестко. 

Есть особенность в работе с китайцами — если ты их начальник и дал задачу, а они не согласны с тем, что это надо делать или с тем, как это надо делать, то они не скажут «нет», а будут делать еле-еле и ходить кругами, надоедая вопросами. Плюс надо всегда убеждаться, что они действительно поняли так, как надо, потому что могут воспринять все совершенно неожиданным способом. А узнать, как они поняли задачу, можно только переспросив, что нужно сделать, и чтобы рассказали, но не дословно, а именно своими словами. 

Еще, если не брать ИТ — они строят невероятно круто. Ехали как-то по городу, мне говорят — вот тут речка была, мы ее пока подвинули, метро проложим — обратно вернем. Все это заняло у них времени по сравнению с нами — совсем чуть-чуть. Кольцо вокруг города длиной как наш МКАД сделали то ли за год, то ли еще за сколько-то… не помню точный срок, но очень быстро. При том, что это был хайвей, поднятый на бетонных опорах над землей. В общем, если суммировать все сказанное, китайцы хорошие и усидчивые исполнители, но им обязательно нужно четко ставить задачу и указывать сроки выполнения работ, тогда они работают очень эффективно.

Источник: блог Дарьи Шипачевой

Комментарии