5 Декабря 2014 года, 10:34

В бизнесе адекватно управлять можно теми процессами, результаты которых можно измерить. Исходя из складывающейся ситуации, важно не просто совершать ритуальные действия, но точно знать и что делается, и какой эффект эти действия приносят.

Работа с измеримыми инструментами позволяет выходить на точные оценки рентабельности вложений в привлечение клиентов, отсекать неэффективные каналы и инструменты и развивать результативные.

Пример как могут выглядеть подобные оценки (упрощенно, данные внесены для примера и не являются реальными; в реальной ситуации мы бы оперировали большим количеством показателей):

Зная только бюджет и количество лидов, мы можем интуитивно предположить, что кампания 1 хотя и стоит дороже всего, но она и дает больше. А вот факт того, что есть смысл либо развивать кампанию 3 в качестве быстрого действия, способного обеспечить быстрый рост выручки, или искать способы повышения пожизненной ценности клиентов, пришедших по кампании 2, без знания показателей CAC (стоимость привлечения клиентов, Customer Acquisition Cost, CAC) и LTV (пожизненная стоимость клиентов, LifeTime Value, LTV) неочевиден.

Другая грань — работа с показателями стоимости привлечения клиентов и пожизненной стоимости клиентов. Такая работа — как раз та ситуация, когда одна дополнительная email-рассылка способна сделать нерентабельного клиента рентабельным, или поднять прибыльность рентабельного клиента, например, на четверть.

Соответственно, аналитика клиентских баз и поиск/оптимизация инструментов работы с базой для обеспечения её рентабельности начинает приобретать большую значимость. Как и формирование пула инструментов, способных обеспечить больше выручки от существующей клиентской базы, а также развитие практики их применения могут стать одним из приоритетов «продающего маркетинга». Особенно, в условиях сокращения притока новых клиентов.

Третья грань ситуации — анализ и измерения, связанные с продуктовой матрицей и стратегией построения продаж. Подобный анализ имеет своей целью поиск и реализацию скрытых резервов, которые доступны за счет управленческих действий и не влекут за собой существенного изменения операционных издержек.

Проиллюстрирую на примере из практики коллеги:

В процессе анализа структуры продаж и маржинальности сделок одного из авто-дилеров был выявлен два факта:

* Москва стоит на первом месте по выручке и количеству проданных автомобилей.

* Однако, маржинальность продаж в регионах выше за счет большего числа заказываемых при покупках опций.

До анализа сначала удовлетворялись заявки московских салонов, а регионы снабжались по остаточному принципу. В результате анализа ситуацию поменяли ровно на 180 градусов. И это позволило поднять операционную прибыль.

Я не утверждаю, что всем нужно поступить подобным образом в расстановке приоритетов, или что анализ покажет необходимость аналогичных изменений. Больше того, я утверждаю, что подобные решения могут быть очень сложными, поскольку далеко не всегда можно корректно соотнести их со стратегическими планами бизнеса.

Однако, приведенный пример показывает, что для многих компаний могут быть неочевидные резервы, которые можно обнаружить при помощи вдумчивой аналитики. Следовательно, такую возможность необходимо рассмотреть в обязательном порядке.

Резюме

Есть 3 грани измерений, на которые есть смысл обратить внимание в существующих условиях:

  1. Эффективность ваших кампаний — какие каналы как работают и какой реальный результат создают.
  2. Во что вам обходятся ваши клиенты на самом деле и какой ценностью для бизнеса они обладают.
  3. Какова структура ваших продаж и где есть скрытые резервы для бизнеса. 

Источник: Бизнес-блог

 


Комментарии