17 Октября 2014 года, 09:14

Вы заметили, что сотрудники откладывают ваши поручения на потом? Есть ли в вашей организации человек, который все время опаздывает, несмотря на предупреждения? А может, подчиненный вместо результата постоянно потчует вас отговорками «забыл», «не успел», «не понял»? Если хотя бы на один из этих вопросов вы можете дать утвердительный ответ, значит, в вашей организации происходят процессы, которые в срочном порядке необходимо устранять. Ведь все эти разнообразные и, на первый взгляд, совершенно не связанные между собой факты — звенья одной цепи, имя которой «сопротивление сотрудников». О причинах сопротивления подчиненных руководителю, а также способах его преодоления, рассказывает бизнес-тренер Станислав Кузавов.

Ветер перемен

Сопротивление по своей сути есть противодействие внедрению новой информации. Природа его возникновения глубоко уходит в комплексуальную структуру нашего характера. То есть: «Нет, я не против кого-то или чего-то — я против изменений как таковых». Это связано с тем, что человек по своей природе консервативен и, как правило,
стремится к стабильности. При уже известных ему условиях человек не напрягается и в большинстве ситуаций действует на автомате, не прилагая излишних усилий. А ставшая привычной модель поведения, при всех ее возможных недостатках, представляется оптимальной. И как только в этот устоявшийся порядок привносятся новые условия, человеку приходится к ним приспосабливаться и преодолевать свое сопротивление изменениям.

Очень часто сопротивление у человека возникает непосредственно по отношению к носителю новой информации — лидеру, родителю, управленцу, педагогу. Примеров здесь масса — руководитель регулярно ставит перед сотрудниками новые цели, учитель требует от учеников усвоения новых знаний и т.д.

Могу точно сказать, что избежать ситуаций, провоцирующих нас на сопротивление, невозможно, но ничто не мешает нам изменить свое отношение к таким процессам. Что касается меня, то чем меньше я сопротивляюсь, тем лучше мне становится. Когда человек «зависает» в состоянии сопротивления, он отталкивает не только новую («враждебную») информацию, но и положительную энергию.

Такое «законсервированное» состояние человека никак не решает возникающие затруднения, а лишь накапливает и все более усложняет их. В итоге проблемы нарастают как снежный ком. Сначала это мелкие неприятности (занято место на парковке или из-за пустяка срывается важная встреча), которые со временем приобретают все более серьезный характер (убытки в бизнесе, непрестанные налоговые проверки, штрафы и т.д.).

И наоборот, при нейтрализации сопротивления появляется драйв от деятельности, готовность браться за новую задачу и с легкостью преодолевать ее. Тогда работа доставляет удовольствие, а также приносит всевозможные блага — не только моральные и эмоциональные, но и физические. Причем, все происходит легко — словно удача сама стремится в руки.

К слову сказать, сам эффект сопротивления настолько силен, что, не умея им управлять, мы тратим очень много энергии и сильно устаем к вечеру, истощаем свои силы на одних и тех же переговорах, не будучи в состоянии прийти к нужному нам результату.

Например, после пятиминутной беседы по телефону, проведенной в условиях внутреннего сопротивления, мы можем быть полностью обессилены, если не понимаем глубину этих процессов. А бывает и так — мы очень тратимся на сопротивление другим или самому себе, а речь при этом может идти о каком-то пустяке. Знание процессов преодоления сопротивления позволяет быть более сильным, энергичным и находить максимально интересные пути решения разных задач.

Пилюли от сопротивления

Когда вы ставите цель перед сотрудником, то уже имеете определенное видение результата и наверняка рассчитываете, что он сделает все так, как это понимаете вы сами. Однако под конец поставленного срока оказывается, что подчиненный не понял, что от него требовалось, или понял, но в своем контексте — и в итоге не смог справиться с поставленной задачей. Таким образом, одна и та же задача может выполняться в компании бессчетное количество раз — и при этом бессмысленно. А сам сотрудник, уже напрочь лишенный мотивации, использует лишь отговорки, откладывая на вечное завтра выполнение того или иного указания.

Прежде чем начинать переживать и заставлять переделывать задание, вспомните, что сотрудник все же является специалистом и может иметь свои представления о том, как должна выполняться работа. Это очевидный пример так называемого стандартного сопротивления, которое возникает практически всегда при взаимодействии руководителя и подчиненного. У сотрудника условно включается красная лампочка: «я либо знаю — либо нет, либо понимаю — либо нет». А у руководителя, соответственно, — «либо умею управлять — либо не умею». На самом деле, в такой ситуации руководителю нужно действовать осознанно и бесконфликтно — так, чтобы настроить и научить сотрудника выполнять работу иным способом.

Тот руководитель, который недостаточно хорошо разбирается в подобных тонких моментах, рискует попасть в сети неумений или манипуляций своих же сотрудников. Причем ситуация со временем может усугубиться. Например, для руководителя компании тревожным сигналом в этом плане может послужить факт неожиданных и неприятных проверок со стороны всевозможных инстанций. Так, если вас замучили контрольные мероприятия налоговой, трудовой, санитарной и прочих инспекций, то с вероятностью в 99,9% можно утверждать, что в вашей организации действует сопротивление сотрудников по отношению к руководству.

А суть этой проблемы лежит в изначальном непонимании динамики психологических процессов, которые возникают между руководителем и сотрудником. Наша задача — научить таким навыкам лидера, чтобы он мог легко и свободно взаимодействовать с любым типом подчиненного и достигать поставленных задач.

Итак, для того, чтобы уметь нейтрализовать сопротивление сотрудников, необходимо научиться определять виды сопротивления и управлять ими — в зависимости от типов сотрудников. Суть технологии состоит в регулярной тренировке и понимании психологических динамик, которые протекают в вашем коллективе. Зная эти динамики, абсолютно любую компанию можно привести к впечатляющему результату.

В зависимости от характера изменений, сопротивление работников этим изменениям может принимать разные формы.

Виды сопротивления

Приведу в пример 4 вида сопротивления, которые наиболее часто встречаются в быту, бизнесе и семье.

1. Сознательное сопротивление — когда у человека осознанно выстраивается модель ответа «Нет!» на любую просьбу или призыв. Опора идет на четко выстроенную логику и жесткие факты — причем они построены на прошлом опыте и могут не иметь отношения к настоящему и будущему. Факты опираются на внутреннюю логику и формулу «Я так решил», т. е мой ум решил, что поступать таким образом якобы правильно.

2. Бессознательное сопротивление — человек сопротивляется неосознанно, при этом у него нет рационального объяснения, почему он это делает. Например, любое опоздание человека на работу считается бессознательным сопротивлением. Сюда же относится ситуация, когда сотрудник на вопрос: «Почему ты это сделал?» — отвечает: «Я не знаю». Любые «забыл», «проспал» — это тоже бессознательное сопротивление, которое не контролируется. Но все же это сопротивление, и с ним нужно работать.

Причина его возникновения — нежелание принять новое в устоявшейся ситуации.

Бессознательным сопротивлением (или сопротивлением комплекса) называется также состояние, когда человек совершает определенные действия, якобы позволяющие ему получить некое «алиби». Например, сотрудник с низкой мотивацией опаздывает на работу и думает, что тем самым он сможет уйти от работы. Но это ведь не так. В итоге он продолжает эту линию поведения, но неосознанно. Конечно, выглядит это глупо, по-детски, однако так человек показывает свое сопротивление. Тем не менее, работа должна быть выполнена, а сопротивление нейтрализовано.

3. Сопротивление лидеру — это ситуация, когда люди сопротивляются не самой информации, а информации, исходящей от конкретного человека. То есть другой человек может им эту же информацию спокойно дать, не вызвав никакого встречного сопротивления.

4. Сопротивление по причине трансфера — сопротивление по механизму переноса своей проблемы на проблему босса. То есть человек пытается сделать свою проблему проблемой начальника.

Когда сопротивляется руководитель

Созданию новой услуги сопротивляются именно менеджеры высшего и среднего звена.

Серьезный пробел российской системы управления заключается в том, что на начальной стадии все отлично планируется и контролируется, но сам процесс не организовывается и не координируется. То есть мы — руководители и топ-менеджеры — не умеем делать ничего из того, что нужно, чтобы подчиненные действительно выполняли наши поручения. Мы лишь ставим задачи, а потом контролируем. Так в организациях плодятся контролеры, подгоняемые контролерами, за которыми наблюдают контролеры.

Там, где предприниматель, менеджер или управленец уже давным-давно не показывают своего отношения к делу, а просто используют формулу усеченного западного менеджмента (хорошо планируют и ставят задачи), а потом компенсируют это большим количеством контроля и тотальных проверок, ничего не получится. Они и сами потом пожинают неутешительные плоды — ведь все сотрудники всех рангов принимаются копировать и воспроизводить одну и ту же модель поведения. Начальники среднего звена, насмотревшись на своих руководителей, начинают повторять те же схемы поведения и по отношению к линейным менеджерам. В итоге за все ошибки вынуждены отвечать именно последние, но они-то как раз и не могут всего этого сделать, так как попросту не обучены.

Только представьте себе: пока в компании существует такое сопротивление, мы приходим к тому, что в понедельник человек идет на работу — и просто не хочет ничего делать! Тут появляется тот, кто весь день будет заставлять его решать какие-то задачи.

Заметьте: не учить, не рассказывать, не вдохновлять, не помогать — а именно заставлять работать. Естественно, у сотрудника появляется еще большее отторжение. Но рано или поздно люди начинают искать работу, где их не будут принуждать — но такой работы не существует... Все, общий тупик.

На самом деле же все зависит от руководителя и его отношения к процессу. Именно руководитель должен создать условия, при которых люди будут хотеть приходить на работу. И это как раз и есть вопрос работы с сопротивлением.

Итак, грамотно нейтрализуя сопротивление сотрудников, можно добиться значительных успехов в ускорении рабочих процессов, смелом развитии бизнеса, решении любых задач при помощи новых оригинальных способов. При этом каждый член такой команды будет с удовольствием выполнять указания руководителя, четко понимая, какой результат от него требуется.

15-16 ноября в Воронеже проект «Твоё развитие» организует тренинг «Лидерство и управление» Евгения Житницкого. Программа http://tvoerazvitie.com/adv/liderstvo/


Комментарии