26 Июля 2013 года, 06:12

Консалтинг прижился в сердцах и умах бизнесменов. Как компьютеры и мобильные телефоны. Однако то, каким образом разные люди пользуются теми благами, которые им предлагает цивилизация, иногда вызывает слезы умиления.

Есть люди, которые абсолютно беспомощны в обращении с самой простой техникой. Я знаю крупных бизнесменов, мультимиллионеров, которые не знают, как пользоваться электронной почтой, не говоря уже о скайпе. 

Когда я на семинарах спрашиваю, кто хотя бы слышал такие понятия как CRM и ERP, поднимают руки не все. А на моих семинарах присутствуют в основном бизнесмены. 

Моей маме 60 лет и она не умеет ездить на машине. Она не знает, что такое педаль сцепления и по какой схеме переключаются скорости. Вряд ли она сходу назовёт марку моей машины и не ошибется. Вернее, она знает, что это «Мустанг» (от внука), но сомневаюсь, что она в курсе, что «Мустанг» - это «Ford». Моя мама не интересуется машинами, их как бы нет в её жизни. А почему, спрашивается? Машины — интереснейшая штуковина! Позволяет быстро перемещаться, дает ощущение свободы. Кнопочки, рычажки. Могла бы машина быть полезна моей маме, облегчить её жизнь? Да, как и жизнь каждого человека. 

Когда у человека есть возможность иметь что-то нужное, полезное и интересное, а он это иметь отказывается, это не всегда понятно тем, кто этим чем-то уже давно пользуется. Во времена молодости моей мамы были автомобили? Да. Тогда какова же причина того, что некоторые люди совсем не интересуются чем-то, что может изменить их жизнь к лучшему, облегчить её, посодействовать в чем-то?

Дело в том, что многие прекрасные люди, милейшие личности и даже сильные лидеры считают, что «справятся сами». Им не нравится у кого-то учиться.

Мой отец, талантливейший человек, очень умный, артистичный. Я его просто обожаю. Он с его талантами мог бы стать знаменитостью мировой величины, но не стал. Сколько я себя помню, он постоянно повторял мне: «Я не люблю тренеров и учителей. Это не мой стиль — учиться у кого-то. Я люблю доходить до всего сам, на опыте». И это стало тем потолком, в который папа уперся, так как невозможно на опыте познать все знания мира, без знающего провожатого.

Самые профессиональные люди, которых я знаю на этой планете постоянно учатся и получают консультации и помощь у специалистов.

Вы знаете, что с точки зрения системных администраторов мир делится на две касты? На богов и на тупых животных пользователей? Поговорите с кем-нибудь из настоящих сисадминов, они вам поведают. Так вот, открою вам большой секрет — эти ребята не родились со всеми своими знаниями. Они ими овладели. Они овладели теми знаниями и навыками, которые позволяют обрести контроль над какой-то областью жизни, бизнеса, мира. И чем больше квалификация — тем больше контроль. Чем больше контроль? тем больше свободы в жизни. И возможностей.
Чем лучше бизнесмен контролирует свою фирму, тем лучше у него дела не так ли? Когда машина выходит из-под контроля, вы пополняете статистику. Когда фирма выходит из-под контроля — тоже, не так ли. В первом случае это статистика ПДД, во втором — банкротств. Как писал Л. Рон Хаббард в инструкциях по администрированию: КОНТРОЛЬ = ДОХОД. 

Под словом «контроль» имеется в виду конечно же управление, а не тупой надзор.
Как один человек может помочь другому взять что-либо под контроль? С помощью инструкций, конечно же. Когда вы последний раз купили себе новую бытовую технику, вы поступали двумя способами. Либо жали только на знакомые кнопочки, игнорируя все остальные — и не контролировали приборчик в полной мере, а следовательно и не могли воспользоваться всеми его функциями. Либо вы внимательно изучали инструкцию, по очереди осваивая новые для себя функции. Так люди знакомятся с новым автомобилем. Так системные администраторы знакомятся с новым программным обеспечением. При помощи инструкций. 

Способность прочитать инструкцию и освоить новые для себя действия отличает профессионала от лоха невежды любителя-непрофессионала. 
Подавляющее большинство людей на это способны. Живые, разумные, понимающие люди, такие как я и вы.

Какая инструкция хороша? Та, которая учитывает обстоятельства, диктует конкретные действия и приводит к неизменному результату. «Наберите на клавиатуре вашего телефона 112 в экстренной ситуации, даже при нулевом балансе на счете — вы попадете в МЧС». Это пример хорошей инструкции. Обстоятельства учтены, дано четкое указание. Выполнил его — получил ожидаемое. 
Набор хороших инструкций для бизнеса называется «стандарт» или «регламент». Он предписывает точные действия в конкретных обстоятельствах. В результате получается всегда что-то ожидаемое. 

Если вы соберетесь писать хорошие инструкции, делайте это только на основании опыта — положительного или отрицательного. Добились победы — опишите обстоятельства и ваши действия в них, и какого результата добились. Постигла неудача — опишите обстоятельства и действия в них, и напишите для других: туда не ходи, снег башка упадет...

Посмотрите на инструкции Макдоналдса. Они — пример хороших инструкций. Можно ли взять любого подростка и научить по ним жарить стандартные гамбургеры? Практика показывает, что можно. Можно ли обучить десятки тысяч подростков жарить одинаковые гамбургеры? Очевидно, что можно — доказано Макдоналдсом. Позволяет ли это расширить бизнес? Догадайтесь сами.
Л. Рон Хаббард писал, что потенциал расширения организации напрямую зависит от того, сколько хороших инструкций выпущено для её сотрудников, и насколько точно они используются.  Созданная им организация работает более, чем в 170 странах, предоставляя совершенно стандартные услуги. В прошлом году, через 23 года после смерти своего основателя, и через 55 лет с момента основания, главные статистики этой организации выросли в несколько раз, по сравнению с предыдущим годом. Это ли не показательно?

Отход от стандартов равен угрозе уменьшения организации.
Теперь о консалтинге. 

Я не фанатик консультантов, которые приходят на предприятие с позиции «более умного и опытного» и дают советы, которые они только что выдумали. Иногда это работает, иногда нет. А я люблю 100% результат. 

Поэтому я и мои коллеги про консалтинге используем только стандарты, проверенные на организации данного типа в похожих условиях. Это безопасно и эффективно. Никому бы не понравилось чувствовать себя подопытным кроликом и экспериментировать на собственной фирме. Обычно такие эксперименты оканчиваются неудачей, даже если в качестве консультанта выступает солидное предприятие. 

Зачем тогда нужен собственно консультант, если всё можно прочитать в инструкции, спросите вы? А просто для того, чтобы воспользоваться его опытом применения данной инструкции. Ведь очень важно правильно расставить акценты, отделить главное от второстепенного. 

Но сам факт того, что все действия, предписанные консультантом, описаны в неоднократно проверенной на практике (что немаловажно) инструкции, с которой сам бизнесмен при необходимости может разобраться, делает весь проект контролируемым. Ведь самый умный консультант, самый опытный друг, самый крутой спец — все могут ошибиться. А за предприятие конечную ответственность несёт именно руководитель. Так что руководитель должен иметь доступ к первоисточнику. И желательно пройти по нему хотя бы обзорное обучение.

Современный мир, перенасыщенный информацией, разогнанный до безумных скоростей не может позволить бизнесмену стать первоклассным специалистом в каждой отдельной функции организации. Каждого такого спеца надо выращивать годами, и вы это знаете. 

И вот золотая середина: чьими советами пользоваться, а чьими нет. Не пользуйтесь ничьими, до тех пор, пока сами в них не разберетесь и не примите на себя всю ответственность. И уж если это приходится делать — разбирайтесь с советом только если он подкреплен регламентом, стандартом, инструкцией, которые были проверены на практике в схожих обстоятельствах. И делайте действия только после того, как поймете их логику. 

В противном случае вы рискуете стать темой для горестной статьи. Есть несколько прекрасных стандартов, которые давно проверены временем и хорошо себя зарекомендовали. Это «6 сигм» и «ISO-9001» в области качества, «ITEL» в компьютерной сфере (не в компьютерном бизнесе, а только в IT-отделах компаний), «Lean production» в области производственных частей организации. 

До 2003 года не существовало стандарта, который был бы настолько же проверен и надежен в области управления другими областями организации — управления, кадров, маркетинга, продаж, бухгалтерии, обучения сотрудников, PR. В 2003 году он появился — это МАНХ, «Модель Административного Ноу-Хау», разработанный всемирной ассоциацией бизнесменов WISE. 
Я пишу для тех, кто не уперся в эту дурацкую идею «пользоваться только своим опытом». Воспользуйтесь чужим и не наступайте на грабли лишний раз.
Теперь стандарт есть. Не отставайте от жизни. 
Конкуренты не спят.

источник: Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании


Комментарии