1 Марта 2019 года, 18:39
Инвестор «Олимпа Здоровья» Александр Соловьев — об особенностях медицинского бизнеса

Александр Кириллович Соловьев.jpg

Центр семейной медицины «Олимп Здоровья» одержал победу в читательском голосовании рейтинга DF о выстреливших воронежских проектах. 25% респондентов считают, что клиника привнесла новые технологии на рынок. Инвестор «Олимпа Здоровья» Александр Соловьев рассказывает DF, какие стороны его бизнеса еще требуют усиления.

— Вы сами сегодня готовы назвать «Олимп Здоровья» выстрелившим проектом и почему?

— Мне нравится, в каком направлении развивается клиника. Первоначально мы ставили перед собой задачу создать центр семейной медицины, то есть реализовать концепцию наблюдения у семейного врача. Это во многом удается. Вместе с этим мы решаем и задачу импортозамещения: привозим в Воронеж высокотехнологичные медицинские услуги и оборудование, возможности которого зачастую превосходят общерыночные.

Но есть еще ряд задач, которые я, как инвестор, ставлю перед коллективом, и они требуют наличия более сложных решений. Во-первых, мы — то есть все медицинское сообщество в целом — пока далеки от уровня компетенций западных врачей, прежде всего в превентивной, профилактической медицине. В целом подход к здравоохранению таков, что в России занимаются лечением человека, а не профилактикой заболеваний.

То есть работа с пациентом ведется когда он уже болен, а не когда болезнь еще можно предотвратить.

«Олимп Здоровья», напротив, внедряет культуру ранней профилактики заболеваний. Для развития этого направления регулярно и в разных форматах ведутся контакты с западными коллегами — оперативная онлайн-связь, поездки на стажировки, приглашения иностранных светил к нам и т.п.

Во-вторых, и это задача государственного уровня, населению нужно привить привычку заботиться о здоровье. Воспринимать его как ресурс, требующий восполнения. А для этого нужен и общий рост благосостояния. Перед стартом проекта я полагал, что люди со средним достатком и выше воспринимают заботу о своем здоровье как само собой разумеющуюся необходимость. Но был неприятно удивлен, когда понял, что и до состоятельных людей эту идею нужно тщательно доносить. Увы, такова ментальность русского человека — пойти к доктору, только когда что-то болит и причем сильно. Нужно убеждать, что здоровый образ жизни и своевременная и регулярная диагностика — норма. В этом смысле мы даже отстали от Советского Союза, где диспансеризация была обязательной. Взять, к примеру, маммографию: ежегодно около 10 тысяч женщин в Воронежской области попадают «под нож». Многие из них позволяют себе дорогостоящие косметологические процедуры, а пойти и заплатить всего 1 400 рублей за обследование на современном малодозовом маммографе один раз в год — забывают или боятся.

— Вы сейчас говорите о задачах, глобальных по масштабу. Воспитать кадры и «воспитать» аудиторию — дело даже не одного года. А у вас бизнес-проект, вам надо следить и за его экономической эффективностью. Как рассчитываете это делать?

— Работая в Сбербанке, я участвовал в запуске крупных животноводческих проектов. Скажем, когда мы стартовали с производством мяса птицы, тоже не было господдержки. Никакой поддержки не было. Но мы понимали, что только на импортной продукции страна не протянет. Спорили, учились на ошибках, но проекты удалось тиражировать, и сегодня спрос на мясо птицы в России практически полностью закрывается отечественными производителями. Это я к тому, что нельзя не верить в собственные возможности. И их больше, если работаешь в частном секторе — на ряд вопросов можно повлиять быстрее, в том числе и в подготовке кадров. Ну кто, кроме бизнесмена, может пригласить зарубежного специалиста на консультацию, если у него только час работы стоит 1500 евро?

На этом проекте и на всем, что будет связано с ним в будущем, я богатеть не собираюсь. У меня есть другие источники дохода.

Хочу испытать удовлетворение от вклада в отрасль, поэтому реальная окупаемость медцентра в 20-25 лет меня не пугает.

— Как вы решаете для себя вопрос мотивации персонала? Есть тезис, что в российской платной медицине врач должен приносить работодателю прибыль. А это нередко оборачивается навязыванием ненужных услуг или врачебными ошибками.

— Я не вмешиваюсь в оперативное управление клиникой, могу только подсказать, как организовать тот или иной процесс. К тому же я разделил функции гендиректора и главврача, у нас это 2 разных человека. Директор обеспечивает всю базу, необходимую врачам. А главврач работает только по профильным вопросам и у него не болит голова за поставки, ремонт или что-то подобное. Для российской медицины это непривычно, но эффективнее, чем прежние подходы: каждый занимается только своим делом.

Вторая особенность управления «Олимпом Здоровья» — наличие расширенного совета директоров, куда входит не только главврач, но и его замы. Это управленческое объединение: там мы решаем вопросы, требующие вовлечения врачей — например, как мотивировать коллектив лучше взаимодействовать друг с другом на благо клиента. При этом, конечно, не вмешиваемся в сам процесс лечения. Появляется пациент со сложным заболеванием — у нас организуется консилиум для получения второго, третьего мнения. При необходимости наши врачи посоветуются и с зарубежными коллегами. А если бы работали по старой привычке, то мы бы и получили старую схему: терапевт выписал кучу лекарств и дополнительных обследований, ну а там разберемся что к чему. Хотя большая часть этой диагностики и лекарств, может, была бы и не нужна.

Мы сознательно отказываемся от потоковой медицины, а врачей убеждаем, что они, конечно, таланты, но не гении, способные в одиночку вылечить что угодно.

Такой подход привел нас к модернизации структуры: внутри «Олимпа Здоровья» действуют центры по основным направлениям — урогинекологии, гастроэнтерологии, заболеваний сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательного аппарата. Там сосредоточены разные специалисты, которые сообща решают, как лечить.

Еще один важный момент — мы не привязываем зарплату врачей к тому, как растет выручка в центре от их клиентов. Семейный врач на то и семейный, что может взять к себе на ведение максимум человек 70. Но не сотни, как у классических терапевтов.

Более того, я и врачам не говорю, сколько клиника заработала благодаря их труду. Я еще несколько лет не буду относить инвестиционные затраты на текущие расходы. Пусть сотрудников интересует только их зарплата. А моя задача сделать так, чтобы она была достойной.

— Какая средняя зарплата у ваших врачей?

— Средняя зарплата не будет показательной: частной медицине никуда не уйти от врачей, которые трудятся в нескольких медучреждениях одновременно. А вот те, кто работают у нас системно, получают минимум 45 000 рублей. Некоторые зарабатывают уже больше 100 000 рублей. При этом я как работодатель плачу все налоги с таких зарплат.

— Часто ли вы слышите жалобы на работу врачей «Олимпа Здоровья»?

— 2-3 обращения в месяц, и это не жалобы, скорее, пожелания. Вот в январе таких пожеланий было 4. И они больше относятся не к качеству лечения, а к стилю общения врачей, их поведению.

— Как думаете, какое количество обращений реально доходит до вас?

— Думаю, все обращения и не должны до меня доходить. С ними ведется работа на разных уровнях. Во-первых, мы стараемся отслеживать, что появляется про нас в интернете. Во-вторых, у нас действует система контроля качества лечения, она также предусматривает обратную связь.

— Каким вы видите будущее «Олимпа Здоровья»?

— Продолжим реализацию нашей миссии — сделать медицину ближе к пациентам на тех этапах, когда проблемы со здоровьем все еще можно исправить. При этом постараемся сохранить независимость. Даже познав проблемы экономики частной медицины и реальной, крайне низкой ее рентабельности, при безусловно полном законопослушании в ведении медицинского бизнеса, я продолжаю рассчитывать только на свои силы, без каких бы то ни было преференций от государства.

Комментарии