6 Июля 2017 года, 12:20
Председатель Центрально-Черноземного банка (ЦЧБ) Сбербанка Владимир Салмин — одна из самых влиятельных управленческих фигур региона. Каковы ценности человека, руководящего компанией с 18 тыс. сотрудников и во многом определяющего картину местной экономики? Главный редактор медиагруппы De Facto Артем Сокольников встретился с Салминым, и их беседа затронула как профессиональное, так и личное в жизни банкира.

Салмин на пороге перемен

Владимир-Салмин-Сбербанк-2.jpg

Сокольников: По результатам 2016 года ЦЧБ занял второе место в системе Сбербанка. А вы были награждены медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. С одной стороны, путь к такому результату предполагает достаточно долгое время. И соответственно, это вещи, не связанные между собой: Владимир Салмин сам двигался к своему успеху, а банк отметили за квинтэссенцию хороших показателей по итогам работы. С другой стороны, за результат всегда отвечает только один — руководитель. А банком вы управляете уже больше 2 лет. Что в итоге и ЦЧБ, и вас привело к достижениям?

Салмин: Я хорошо помню свои ощущения и мысли в момент подлета к Воронежу в марте 2015 года: волнующий приток энергии, интерес, желание погрузиться во что-то новое, неизведанное, стремление понять ход мыслей людей с особой историей, своими ценностями и мечтами. Позднее, каждый день встречаясь и разговаривая с сотрудниками, клиентами и горожанами, ловил себя на мысли, что ценности-то у всех одинаковые несмотря на то, что я приехал из Иркутска, где все пронизано энергетикой Байкала, а о сибиряках ходят легенды, как об особенных, открытых и легких на подъем людях. А вы, кстати, местный?

Сокольников: Да.

Салмин: Можете сформулировать ваши главные ценности одним предложением?

Сокольников: Хорошо выполнять свою работу и быть ответственным за свою семью.

Салмин: Подобные ответы я чаще всего и слышал, задавая этот вопрос своим коллегам в Центральном Черноземье. У каждой территории свои ценностные особенности. Коренные жители Воронежа и городов Центрального Черноземья дорожат своим краем, из поколения в поколение пускают глубоко свои корни в благодатную черноземную почву, растут и развиваются в родных местах. И об этом я говорил, говорю, и говорить буду как о фундаменте успеха: важно принять ответственность за себя, за то, что делаешь, за тех, кто рядом, и за то, чего ты хочешь на самом деле. Главное — последовательно идти к своим намеченным целям! В этом случае успех обязательно будет! Мои сотрудники гордятся достижениями, а я горжусь сотрудниками, понимая, что главное произошло. Сдвиг парадигмы мышления в сторону настоящего лидерства. А это, поверьте, большой труд! А моя личная награда... Думаю, это результат 17-летнего труда в системе Сбербанка, и она продолжение того, что мы демонстрируем все вместе.

Сокольников: Обычно, когда руководитель и его команда добиваются успеха в огромной корпорации, этого управленца поощряют — он идет на повышение. У вас в связи с этим какие планы?

Салмин: Само по себе 2-е место или высокая государственная награда не являются определяющими. Важно внутреннее состояние, мое личное отношение к происходящему в жизни, так я устроен. Строительство команды — это процесс, который не заканчивается через 2 года. Он длится всегда, это путь совершенствования. Поэтому я благодарен управленческому составу прежде всего за то, что после объявления результатов начали не праздновать победу, а анализировать — почему не стали первыми. Чувство удовлетворения есть, но есть и ожидания относительно того, что еще лично мне предстоит сделать в ЦЧБ.

Безусловно, у управленцев есть свои задачи, а есть и собственные интересы.

Не скрою, что до сих пор некоторым членам моей управленческой команды поступают предложения, к примеру, из центрального аппарата. И это тоже показатель: результат постоянного совершенствования и выстраивания системы лидерства в коллективе.

Кроме того, и моя планка требований к руководителям ЦЧБ растет постоянно, ей надо соответствовать.

Салмин и становление лидеров

Владимир-Салмин-Сбербанк-1.jpg

Сокольников: Герман Греф говорит, что воспитать из человека лидера — одна из основных задач Сбербанка. И понятно, как ее реализовать на уровне руководителей высшего и среднего звеньев. А вот можно и — главное — нужно ли воспитывать лидеров из линейных сотрудников? Не лучше ли вложиться в стандартизацию так, чтобы и не понадобилось требовать от рядового работника лидерских качеств? Это с одной стороны. А с другой — мне кажется, что понятие лидерства за последние годы в нашем обществе было достаточно серьезно дискредитировано. И люди разучились верить в понятия «команда», «общий результат» и т. д.

Салмин: Научить лидерству нельзя. Можно только самостоятельно и осознанно научиться, в том числе глядя на тех, кто является лидером. Безусловно, без внутренней мотивации человек этого не сделает.

Я помню свое первое выступление перед коллективом ЦЧБ: встретили достаточно холодно, где-то даже с недоумением. Безусловно, потребовалось время для выстраивания спокойного доверия, мои слова со временем были подкреплены конкретными действиями, и сотрудники стали мне доверять.

Для меня это имеет особую ценность. Я люблю и ценю людей. Но любить — это прежде всего глагол, это действия, которые я хочу-могу-должен делать ради улучшения и развития тех, с кем живу и работаю. Мне хочется верить, что сегодня в банк приходят только лидеры и работают лидеры, но это не так… Передо мной и командой моих ребят, которые занимаются рекрутингом, адаптацией и развитием высококлассных сотрудников, используя уникальные в своем роде технологии и инструменты, стоит огромная плеяда сложных и интересных задач по созданию «лидерского рассола», попав в который шансы раскрыться и стать лидером у нашего сотрудника возрастают в геометрической прогрессии. Я непоколебимо верю в это!

Так, я уже около 7 лет использую инструмент, развивающий в людях искусство жизненного целеполагания.

Традиционно в последний день уходящего года я провожу с коллективом встречу, где мы вместе прописываем цели по всем сферам жизни на будущий год.

А через год подключаем по видеосвязи отделения, вскрываем конверты и сверяемся — к чему пришли. Иногда получаются довольно забавные ситуации: хотел одного, а наработал на совершенно другое. А иногда видишь, как люди гордятся тем, что сдержали данное себе слово. И это восхитительные мгновения! Это еще и возможность наглядно показать сотрудникам динамику их внутреннего развития в формате «было — стало». Объясняем, что нужно сделать, чтобы прийти из точки А в намеченную точку Б. И это инструментарий, как мне кажется, не оторванный от жизни, это улица с двусторонним движением, интерактивное общение. Или, например, любой в ЦЧБ может написать мне письмо с абсолютно любым вопросом или предложением. И я обязательно отвечу лично.

Сокольников: Сколько уделяете личному общению с сотрудниками?

Салмин: До 60% времени. Первое, что делаю, когда приезжаю с рабочей поездкой в какое-то место, — общаюсь с сотрудниками. Садимся, и я прошу показать мне план личностного и профессионального развития. При необходимости вносим коррективы.

Сокольников: И что, даже у двадцатилетних сотрудников, работающих консультантами в залах, есть серьезные надежды на развитие? Мне кажется, их совершенно другое интересует.

Салмин: А сколько вам лет?

Сокольников: Почти 30.

Салмин (шутя): А брюзжите, как старый дедуля, который вечно недоволен молодым поколением! Я бесконечно завидую сегодняшним двадцатилетним. Они лучше, умнее нас с вами, заметьте, это они в основном создают технологии, которые потом меняют все вокруг. Но мне кажется, что основной вызов, который сейчас стоит перед ними, — это сохранить за увлечением digital свою личность и умение жить реальной жизнью, ощущая ее на вкус, ставя значимые цели. Что может быть лучше наблюдений за радугой, поцелуев под дождем и признаний в любви не с помощью смайликов и лайков? Поэтому мы стремимся вместе проживать настоящие эмоции, участвуя в КВН, благотворительности, спортивных соревнованиях достаточно серьезного уровня. И вот на таких мероприятиях можно увидеть настоящие слезы — неважно, горечи или побед, — но это эмоции, то, что удерживает и притягивает все поколения.

Салмин преодолевает сопротивление

Сокольников: Любые изменения сопровождаются встречным сопротивлением. Как его преодолеваете?

Салмин: Поначалу обратил внимание, что у части сотрудников план жизненного целеполагания был формальным: набор общих, неуникальных пожеланий. Поэтому я принял за отправную точку следующее. Да, в Сбербанке есть четкая система стандартов, но сами по себе стандарты не смогут работать, если не учтут личностных особенностей сотрудника. Можно измениться только самостоятельно и осознанно, глядя на тех, кто является лидером. И сегодня ЦЧБ — состав сильных лидеров, топ-менеджеров, формирующих эффективные коллективы в своих подразделениях. У каждого из моих замов, управляющих отделениями, директоров управлений свой стиль, свои инструменты и требования, свои фишки в профессиональном и личностном развитии сотрудников. Мы много говорим об этом, взаимообогащая и развивая большую команду. Так, в банке действует уникальная программа «Сила команды», которая проводится гендиректором Международной академии коучинга Светланой Чумаковой. В рамках проекта каждый проходит серьезный трансформационный путь по развитию своих лидерских компетенций и по усилению потенциала команды в целом. Объединяет нас невидимая глазу энергия лидерства.

Сокольников: Энергия лидерства — что имеется в виду?

Салмин: Если сотрудник поставил себе цель по карьерному росту, он не сможет ее достичь, используя возможности только для собственного удовлетворения. Напротив, Сбербанк дает ему сверхвозможности, за счет которых сотрудник и придет к цели, и обогатит саму систему. Это обучение и в региональных учебных центрах, и в уникальном в своем роде Корпоративном университете по самым разнообразным программам. Того, кто захочет расти, мы будем поддерживать.

Сокольников: Большая компания предполагает наличие разных взглядов и, вероятно, возникновение конфликтов. Как работаете с такой особенностью?

Салмин встает из-за стола и подводит к доске, на которой висит лист с заголовком «Хартия Центрально-Черноземного банка».

Салмин: Это документ, разработанный управленческой командой под моим руководством. Два года шла работа! Хотя, казалось бы, всего 17 правил. Но они базовые, определяющие взаимодействие работников ЦЧБ на всех уровнях. Такие тезисы ориентируют на эффективные решения и коммуникации, а также на снижение уровня конфликтности. И теперь, когда между управленцами возникает спор, можно часто услышать от одной из сторон: «Стоп! Давай посмотрим, как эту дискуссию разрешает Хартия». Воспитание лидерских качеств предполагает наличие высокого эмоционального интеллекта, умение нести ответственность за свои действия, эмпатию к клиенту. Хартия призвана максимально компактно зафиксировать основные положения лидерства в нашем банке. Вместе с тем в 17 правилах заложен внушительный фундамент как личностного, так и корпоративного развития. Это можно пропустить через себя и извлечь пользу на годы вперед.

Салмин и жизненная философия

Владимир-Салмин-Сбербанк-3.jpg

Сокольников: Каков лично ваш рецепт эффективного развития?

Салмин: Недавно, на выходных, я готовил творожную запеканку детям — по рецепту из интернета. Запеканка оказалась вкусной и была полностью съедена за завтраком. Но вот внешне она не была похожа на ту, которая красовалась на фотографии из сети. Я к тому, что мой рецепт, проверенный временем и событиями жизни, конечно, существует. Важно, чтобы он дал желаемый результат, а те, кто прочтет его, смогли «подружиться с переменами».

Первый ингредиент моего рецепта — принятие закона Вселенной о том, что все течет, все изменяется. Перемены — это про эволюцию, так и должно быть. Само осознание этого включает мышление на созидание, на желание посмотреть в будущее и определить в нем свое место.

Второй ингредиент. Любой кризис, самые разные изменения в компаниях не страшны тем, кто постоянно работает над собой, повышает личный рейтинг, развивает и создает свой бренд. Такие люди всегда будут необходимы и смогут выбирать из списка предлагаемых работодателями вариантов лучшую работу. Итак, важно постоянно работать над собой. Свой план личностного развития на этот год я могу рассказать спросонья с закрытыми глазами. Это тот ориентир, благодаря которому жизнь становится полной и насыщенной, личностный и профессиональный рейтинги растут вместе с уверенностью, зрелостью, радостью, внутренней силой и материальным доходом в том числе. Именно поэтому я мотивирую сотрудников планировать на 10, 30, 50 и даже на 100 лет вперед. И это не шутка. Только такой образ мыслей реально приводит к результатам.

Третий ингредиент моего рецепта — самому себе создавать перемены. Если не брать управление здоровьем, персоналом, изменениями, чем угодно в свои руки — все это начинает управлять тобой, играя уже по неведомым правилам. Важно иногда находить возможность поговорить с самим собой. В этом здорово помогают коучи — понять, чего хочется, поставить цели, определить шаги — и вперед: «Здравствуйте, перемены!» Когда вы в процессе, вам не до волнения. Но, когда вы волнуетесь, вам не до процесса.

Сокольников: Складывается впечатление, что все у вас в жизни происходит планово и размеренно.

Салмин: Про планово и размеренно — хорошая шутка! Мне кажется, жизнь — это такая красивая синусоида со взлетами и спусками, с точками экстремума для осознанных остановок и дальнейших выборов. Скорее, это входит в чьи-то планы там наверху, но не всегда то, что планировал я, исполнялось именно так. Правда, потом приходило понимание, что случившееся — это лучшее, что могло произойти. Есть вещи, на которые мы можем и должны влиять, а есть что-то еще…

Из значимых внешних перемен я могу выделить уход из прокуратуры в банк, далее — переход из Байкальского банка в Центрально-Черноземный.

А внутренние трансформации происходят постоянно, я не перестаю удивляться многим классным вещам и истинам. Например, тому, как перешел от общепринятых стандартов управления кнутом и пряником к управлению с помощью коучинга, где во главе угла — личность сотрудника со своими ценностями и желаниями, со своими барьерами и паттернами поведения. А в руках управленца — сильные вопросы, благодаря которым к сотруднику приходит понимание необходимости постановки цели и движения к ней. И это не какой-то специальный список, это особое чувствование человека, из которого вопросы и приходят. Коучинг требует много времени и эмпатии, но именно благодаря такому взаимодействию руководитель становится создателем среды развития самонастраиваемых специалистов, способных на генерацию идей, решений и качественную работу с любыми внешними вызовами.

Сокольников: Если бы появилась возможность реализовать себя вне банка, что это было бы за место?

Салмин: Стал бы писателем. Во все времена книга — лучший подарок. А я люблю делать подарки. Хочется обобщить свой опыт развития, написав о личностном росте и воспитании лидерства.

Сокольников (улыбаясь): Получать подарки тоже приятно. Запишите меня в предзаказ на вашу книгу. В следующую встречу ее и обсудим!