22 Марта 2017 года, 13:26
Как владельцы воронежской IT-компании хотят зайти в новые сегменты?

Doctornet.pro, наверное, один из самых заметных воронежских бизнесов на российском рынке интернет-маркетинга (digital). Эта команда давно закрепилась в различных рейтингах IT-разработчиков и выполнила немало проектов федерального масштаба. Вместе с тем управляющий партнер компании Игорь Карпов признает: долгосрочных целей еще предстоит достичь. Каковы они и где основные риски в выполнении стратегии?

Игорь-Карпов-Докторнет.jpg

Почему компания меняет стратегию

В офисе Doctornet.pro типичная обстановка для айтишников: разработчики молчаливо сосредоточены на работе за компьютерами, дизайнеры рисуют макеты, полулежа в переговорной. Как признается Игорь Карпов, непросто что-то менять в айтишном коллективе. Однако сегодня компания на пороге изменений.

— Еще недавно рынок IT в Воронеже представлял собой разрозненные маленькие компании, где креативные ребята «пилили» сайты. Именно дизайн и разработка сайтов по количеству компаний составляли основу рынка. Один человек уже мог гордо называть себя компанией. Сегодня все не совсем так. Создание сайтов как бизнес подходит к логическому завершению. Этой индустрии осталось жить пару лет: сайты уже можно делать по шаблонам. И к этому рано или поздно придут все. Чуть дольше проживет рынок мобильных приложений и игр. Именно это направление и останется маленьким студиям.

Но в целом IT усложняется. Будущее — облачные технологии, системы безопасности. И соответственно, укрупнение IT-компаний.

Мы уже поглотили 2 компании, и есть еще ряд команд, которые готовы полностью или с какой-то долей войти в наш состав. Процесс консолидации на рынке уже начался, и дальше он будет идти по нарастающей.

Есть ли сейчас спрос на наши услуги? Да, мы видим выраженную тенденцию увеличения спроса на IT-разработку у региональных компаний. Еще два года назад этот спрос был менее выраженным и основные заказы были федеральные. Максимум, что видели воронежские компании в IT, — создание сайта. И если по количеству заказов у нас было 50 на 50 от местных и федералов, по суммам и по сложности разработки федеральные, безусловно, лидировали. Как обычно, кризис нагрянул неожиданно и привел к резкому обострению конкуренции. В данном случае IT, пожалуй, самый эффективный инструмент создания конкурентного предложения по привлечению аудитории, оптимизации бизнес-процессов и т. д. Так, сеть аптек «Фармия» сначала просто обратилась к нам за разработкой сайта, но впоследствии им стало понятно, что этим продуктом необходимо заниматься постоянно, и они создали свое IT-подразделение. В краткосрочной перспективе — существенно дороже, но в долгосрочной — эффективнее. «Ангстрем» смог решить 2 проблемы — мотивацию менеджеров продавать не только из салона, но и через интернет и возвращение тех покупателей, которые ушли «подумать».

Каковы стратегические цели

— Стратегически мы видим свои цели именно в укреплении своих позиций в так называемой сложной разработке больших сервисов. При этом мы свои цели корректируем постоянно в зависимости от конъюнктуры рынка и экономической ситуации.

Сейчас, когда мы завершаем переход в категорию средней по российским меркам IT-компании, цели на 2017 год выглядят так. Во-первых, до конца года мы планируем увеличить оборот в 5 раз, а численность штата — до 100 сотрудников.

Во-вторых, сократить работы на субподряде: уже сейчас это направление у нас занимает очень маленькую долю, а в перспективе планируем оставить ее такой же либо уменьшить. Еще 2 года назад субподрядных заказов было около половины, а сегодня их 10%. Но в будущем мы готовы брать действительно интересные работы, которые позволят улучшить компетенции в каких-то сферах или поработают на нашу репутацию.

В-третьих, мы с партнером Вячеславом Федосеевым будем стремиться по максимуму уйти от операционного управления бизнесом. Сейчас мы работаем над изменением организационной структуры компании, оптимизации бизнес-процессов и надеемся закончить изменения в этом году, так как погружение в оперативные вопросы существенно снижает возможность работы над развитием.

Как цели будут достигаться

— Для реализации целей реструктурируем бизнес так, что в итоге он будет выглядеть как группа компаний с новым названием — DNGroup. В нее вой­дут различные направления по digital: и интернет-маркетинг, и мобильная разработка, и т. д. Однако каждое подразделение получит больше самостоятельности. Сегодня мы предлагаем клиентам комплексный спектр услуг: сложная разработка, создание сервисов, мобильных приложений, продвижение и т. д., а теперь мы будем предлагать и отдельные направления — например, только брендинг. Клиенты и финансовые потоки будут диверсифицированы. Кроме того, появятся типовые продукты. Как один из вариантов — типовые интернет-магазины, корпоративные сайты, лендинги, основанные на наших наработках. В рамках изменений организационной структуры будет меняться подход к внутренней структуре компании и взаимодействия между отдельными подразделениями, что увеличит производительность труда.

Я не вижу, как можно реализовать плоскую — с минимумом иерархических ступеней — структуру компании применительно к нам, но при этом руководителя каждого подразделения наделим большими полномочиями.

Как и любые серьезные перемены, эти изменения проводить непросто. Мы уже начали внедрять изменения и в технологию работы с клиентами, с теми, кто готов использовать современные методологии, работаем по agile, «спринтами» (разработка ведется короткими циклами, в конце каждого этапа клиент получает часть проекта, которую уже можно использовать как самостоятельное решение — прим. ред.). Да, конечная стоимость в этом случае плавает. Однако число конфликтов и переделок сокращается. На наш взгляд, эта методика позволяет существенно улучшить удовлетворенность клиента работой с подрядчиком, конечным результатом и позволяет намного раньше использовать продукт.

Что касается получения прямых заказов — запустили направление тендеров, и уже есть результаты.

Риски при выполнении стратегии

— Сегодня основная боль в IT — кадры. Большинство наших партнеров, конкурентов, так же как и мы, испытывают большую потребность в качественных специалистах. Особенно это относится к менеджерам по управлению проектами, аккаунтам, продюсерам. С разработчиками немного проще, но HR-рынок Воронежа практически исчерпан. Поэтому у большинства компаний стоит задача обучать кадры и много ресурсов приходится тратить на подготовку сотрудников.

Мы предпочитаем брать кадры с нуля и учить их внутри компании. IT-гиганты создают дополнительные сложности: во-первых, они платят в долларовом эквиваленте, потому что работают преимущественно на зарубежный рынок, во-вторых, массово забирают людей на обучение, и тут приходится конкурировать не только за сотрудников, но и за тех, кого можно чему-то научить. Поэтому переманивать кадры от них — не вариант, а брать из более мелких компаний — рисковать качеством.

Мы пробуем развивать IT-сферу в регионе: для этого мы проводим бесплатные обучающие мероприятия, такие как Смарт-фестиваль, участвуем в крупных мероприятиях, таких как РИФ, партнерских — Формула сайта и т. д. Но к сожалению, не видим никакой поддержки со стороны властей в развитии этого направления. До сих пор эти активности мы проводили за свой счет и за счет поддержки партнеров. Кроме того, совместно с профильной региональной IT-ассоциацией обращались в администрацию области с предложением создать межрегиональный инжиниринговый центр, своего рода IT-парк. Его цель — помогать развивать отрасль в регионе за счет предоставления услуг крупным производственным предприятиям силами местных IT-компаний. Даже получили поддержку «Сколково». Единственное, чего мы просили, — помещение и небольшие субсидии для проектов. Разговоры идут уже полгода, но пока ничего не произошло. Между тем в Белгороде и Тамбове уже создан IT-кластер, Липецк активно ведет работы в этом направлении, хотя компаний там в разы меньше.

Ничего не остается, во всем будем рассчитывать на свои силы. 

Комментарии