22 Марта 2017 года, 12:43
Захват незрелых рынков — стратегия Олега Малышева

Промышленник Олег Малышев развернул стратегию развития бизнеса, начав дистанцироваться от некогда привлекательного госзаказа в нефтегазовом секторе. Как бизнесмен собирается зарабатывать на новых для себя и экономики направлениях?

Олег-Малышев.jpg

Когда и почему изменилась стратегия компании

Перед нашим разговором мы заметили: Малышев пребывает в явно хорошем настроении. Например, говорит о том, что уже в первый рабочий день года получил несколько звонков по сформировавшимся заказам. В «мертвый» январь для него это показатель.

— Я начал пересмотр стратегии развития нашей промышленной группы в 2015 году. То есть в самом начале масштабных экономических изменений. И главным решением на текущий момент стал выход из части активов. Конкретные предприятия не могу назвать в силу обязательств, но это прежде всего связано с работой в нефтегазовом секторе. Сотрудничество с заказчиками из этого сегмента стало малоперспективным: серьезно усилилось участие государства. В результате отношения переросли из рыночных в квазирыночные. Заказчики стали настаивать на серьезной отсрочке платежей. При этом с другой стороны на производственные предприятия давили монополисты-поставщики. Они, в свою очередь, требовали предоплаты. Мы оказались зажаты в тисках между этими двумя контрагентами. За свой счет приходилось финансировать весь производственный процесс. Рентабельность падала на 50% от прошлого уровня. Но кроме того, мне, как предпринимателю, эта сфера стала просто неинтересна. Кто-то может со мной поспорить, в конце концов, это моя субъективная оценка. И доля субъективизма, личностных особенностей собственников бизнеса всегда играет ключевую роль при выработке стратегии. Для кого-то работа на 80% с заказами власти — это нормально. Для меня это уже не бизнес.

Справка

В промышленную группу Олега Малышева «СоДЕЙСТВИЕ» входят Кирсановский механический завод, «Спецстальтехмонтаж», «НафтаЭКО инжиниринговая компания».

Как выглядят стратегические цели сейчас

— Во-первых, своей целью мы видим выход наших компаний на незрелые рынки, формирование на них спроса и отраслевых стандартов. Например, одной из задач я вижу строительство второй очереди завода «Спецстальтехмонтаж» в Масловском индустриальном парке по производству покрытий металлических изделий. Спрос в этом направлении только зарождается. К чему именно мы хотим прийти? Я не могу назвать конкретных цифр по разным причинам: планы амбициозные, и не хочется потом оправдываться, если что-то не получится. Но для меня лично важнее цифр такой момент: договориться о стратегии со всеми участниками бизнеса и вместе на протяжении оговоренного срока ее выполнять. Это позволит сосредоточиться на ожидаемых результатах, а не шарахаться из стороны в сторону. Еще одно направление, в котором мы хотим работать активнее, — переработка нетипичных отходов. Проектированием и производством линий для переработки отходов убоя и падежа скота в нашей группе занимается инжиниринговая компания «НафтаЭКО». И ее разработки на 20-25% дешевле импортных аналогов. В планах создание оборудования по переработке других отходов.

Во-вторых, есть более долгосрочная стратегическая цель, которая распространяется на все компании, входящие в группу. Возьмем отрезок (рисует. Малышев пришел на встречу с графиками). Одна его крайняя точка — 100% материальных активов, их непрерывное наращивание. Другая — 100% нематериальных активов (вся интеллектуальная собственность компании, включая как разработки, патенты и т. д., так и кадровый резерв, уровень профессионализма сотрудников). Я поставил своей целью двигаться ко второй точке.

На какие сроки рассчитана стратегия

— Цикл стратегического планирования занимает у меня несколько месяцев в году. В выработке решений принимают участие топ-менеджеры компаний, бенефициары бизнесов, члены советов директоров. Однако находятся и такие топ-менеджеры, которые говорят: «Дайте нам стратегию, а мы будем ее реализовывать».

Я не понимаю, как можно сказать, что ты не можешь построить стратегию. Если ты руководишь компанией, то знаешь, в какой точке находишься сейчас, какова внешняя обстановка и куда, исходя из этого, твоя компания может прийти. Тебе лишь нужно сделать выбор.

Может, это страх принятия на себя ответственности? Конечно, в некоторых компаниях сроки стратегического планирования меняются. Требуется и больше трудозатрат. В 2007 году, когда мы имели за плечами 5-6 лет непрерывного роста, мы строили стратегии на 10-15 лет. В настоящее время, наоборот непрекращающийся — без отскока — рост цен на металл, повышение энерготарифов, неопределенность с курсом рубля требуют актуализации стратегий отдельных предприятий ежеквартально. То есть в сферах, где внешние изменения постоянны и кардинальны, стратегические решения по срокам могут стать равны тактическим. И сегодня это вполне нормальная ситуация.

С помощью каких ресурсов она будет реализована

Материальные

— Конечно, риски в случае захода на незрелые рынки достаточно высоки. Но при этом объем требуемых инвестиций относительно небольшой. Так, в первую очередь завода «Спецстальтехмонтаж» мы вложили более 600 миллионов рублей. Раскрывать показатели второй пока считаю преждевременным, но мы можем это потянуть.

Нематериальные

— С учетом ориентации на увеличение роста интеллектуального капитала главным ресурсом становятся люди. С обучением сотрудников приходит понимание, что человек способен на большую отдачу. Пересматриваются функции и обязанности, что приводит к уменьшению числа сотрудников. Высвободившиеся же финансы можно направить на развитие тех, кто готов расти. Да, сопротивление колоссальное. Машины легче переделать, чем людей. С тем, кто не готов к развитию, приходится расставаться. Один из способов для меня понять, готов ли человек к дальнейшему развитию, — узнать, насколько на своем уровне он интересуется стратегией компании. Например, в среднем звене управленец должен искать тактические решения, которые наиболее соответствуют стратегическим целям. Интересоваться стратегией на самом базовом уровне может даже рядовой сотрудник. Например, он должен сообщать о той информации, которая может влиять на разработку стратегии. Например, об отзывах ключевых клиентов. В своих компаниях я за свободную коммуникацию, возможно, даже с нарушением жесткой субординации в моменты разработки стратегии. Однако, когда стратегия принята, она должна четко выполняться с соблюдением строгой иерархии.

Как мотивировать людей? Повторюсь, что лично для меня процесс выработки стратегии иногда важнее полного достижения ее результатов. Он питает людей, создает особый эмоциональный контекст.

Приведу пример. Начало 2009 года. Кризис. Компания«Спецстальтехмонтаж» — совсем юная в то время — выходит на строительство завода в Масловском индустриальном парке. И здесь было важно то, как мы к этому пришли. Получили финансирование, что было непросто в то время. Это огромный эмоциональный подъем для всего коллектива. Наверное, я на таком этапе зрелости и положения в бизнесе, когда меня интересуют такие категории, а не прибыль в первую очередь. 

Комментарии