22 Марта 2017 года, 13:35
Прежние стратегии бизнеса перестали работать. Куда двигаться дальше?

Владелец мебельной фабрики «Интерьерный вопрос» Владимир Мишин вынужден пересмотреть свою вовлеченность в управление бизнесом. Если раньше он уделял стратегии компании время раз в год, то теперь — уже раз в квартал. Собственник всерьез обеспокоен завтрашним днем: по его расчетам, через 1,5-2 года на рынке будет крайне серьезный спад продаж.

«Тогда до нас докатятся проблемы рынка недвижимости. А это значит, что сегодня компанию надо серьезно разворачивать прямо на ходу. Мы уже сократили арендованные площади, строим собственные магазины, а также делаем упор на работу с корпоративными клиентами и госзаказ. Да, последнее — не самый простой и не самый прибыльный сегмент, но свою маржу дает, и в нынешних условиях нужно ценить и это», — объясняет бизнесмен.

Что придется учесть в стратегиях уже в 2017 году

Изменение 1. Форс-мажоры случаются чаще, чем мы ожидаем. Уже начиная с 2017-го, в год произойдет как минимум 1 форс-мажор, на который компания не сможет не только повлиять, но и вообще предвидеть. Неопределенность повышается как во внешней среде, так и в среде компании.

  • Внешняя среда.

Например, это непрогнозируемые фатальные проблемы финансового партнера (трудности с обналичкой или отзыв лицензии у некогда надежного банка). По словам директора «Борисоглебского машиностроения» Сергея Синюкова, рентабельность в их бизнесе снизилась на 20-30% из-за отсрочек партнеров по платежам.

  • Среда компании.

Одно из ярких проявлений — уход ключевых кадров. Это удивляет, но, по статистике Falcongaze, уже в 2016-м количество уволившихся по собственному желанию сотрудников в России выросло почти до 30%. В разгар кризиса. В 2017 году прогнозируется рост экономики на 1,5-2%. Казалось бы, началось хоть какое-то улучшение, время выдохнуть и продолжить работать. Однако увольняться начнут те, от кого вы меньше всего этого ждали, — топ-менеджеры и руководители среднего звена. Сработает так называемый посткризисный синдром: управленцы действительно выдохлись, и после их мотивация снижается. Они готовы перейти на фриланс или даже к прямым конкурентам.

Изменение 2. Сокращение потребления в розничном секторе — это надолго. Профессор Высшей школы экономики, партнер Matrix Captial Евгений Гавриленков комментирует: стратегии части компаний были построены исходя из $100 за баррель нефти и соответствующей покупательской способности розничных клиентов. Теперь по всем выкладкам стоимость нефти в ближайшие 3 года будет плавать в диапазоне $40-60. А реальное падение доходов населения оказалось самым сильным с 1999 года. В 2017 году в рознице Воронежской области продолжится медленное сползание оборотов бизнеса (в 2016-м это было 3,4%, темпы этого года будут примерно такими же, отдельные рынки, например продажа авто, просядут глубже). Потребители даже по привычке продолжат ориентироваться на тактику экономии, а не потребления. И ситуация продлится минимум 1 год. А из этого изменения следует другое...

...изменение 3. Рентабельность бизнеса снизилась не на время, а навсегда. Рентабельность компаний (даже в традиционно высокодоходных отраслях) снизилась до уровня, привычного для западного опыта ведения бизнеса. Например, в воронежском строительном бизнесе 15-20% рентабельности стало нормой. В HoReCa — около 11%. И это навсегда. Такие вещи трудно принять, но сделать это придется: по рентабельности мы сравнялись с Западом. А вот по среде, в которой приходится вести бизнес, еще нет. А 2017 год будет «балансировкой» рентабельности — когда каждой компании предстоит нащупать более точный показатель. И это во многом зависит и от того, как быстро предприниматели смогут найти новые инструменты снижения издержек.

Как строить стратегии с учетом изменений

Рекомендация 1. Сокращать численность персонала до размеров управленческой команды. Никто не говорит, что перестройка пройдет безболезненно. Одним из ее элементов становится избавление от всего, что можно передать на аутсорсинг, с минимизацией уровней управления. То есть внутри компании остается сильная управленческая команда. В зависимости от масштабов бизнеса это может быть 3, 5, 15 сотрудников. Команда будет генерировать идеи, максимально детализировать задачи, ставить их и контролировать выполнение, решать ключевые вопросы управления. Примерно по такому пути идет воронежская финансовая компания «Аксиома» (подробнее читайте на здесь).

Рекомендация 2. Сверка стратегии с положением дел на рынке должна происходить чаще. Несмотря на рост неопределенности, можно и нужно придерживаться прежних сроков стратегического планирования — 15 лет для крупного бизнеса, 3-10 лет — для среднего и малого. Однако если раньше было достаточно точки контроля в квартал (сверяемся, насколько в краткосрочной перспективе удается следовать стратегии, где нужна корректировка), то сегодня такая сверка нужна ежемесячно, а в малом или высокотехнологичном бизнесе — фактически каждую неделю. Иначе изменения могут быть необратимыми. Управляющий партнер ГК «Таркос» Дмитрий Тарасевич рассказал, что в его бизнесе достаточно точки контроля раз в квартал. Однако если раньше серьезная корректировка стратегии происходила раз в год, то сегодня это уже полгода.

Кроме того, в бизнес окончательно должен войти анализ BigData (больших массивов данных, получаемых извне) для учета при принятии управленческих решений. Если у малого бизнеса нет возможности получить доступ к большим массивам данных, то стратегию надо дробить на еще более мелкие этапы с жесткими точками контроля.

Рекомендация 3. Начать диверсификацию бизнеса на смежные рынки. Компания может найти точки роста на смежных рынках. Например, ритейл — сдача площадей в субаренду. Жилищное строительство — заход в промышленную застройку или сегмент коммерческой недвижимости. Оптовая торговля — прирастание розницей. Так, компания «Петрович» начинала как оптовый торговец строительными материалами, но дополнила стратегию. Кроме собственных производств и торговых объектов она стала работать со строительными бригадами, выполнявшими ремонт для b2c. А воронежское BTL & Event агентство Marketing Line, как рассказала его гендиректор Людмила Шматова, планирует заход в торговые центры с сувенирной продукцией: у компании есть опыт ее производства для клиентов b2b. Еще один пример: основа объемов работ компании «Вудвилль» сегодня — госзаказ. Однако она продолжает работу на рынке ИЖС, а также поставляет детали для мебельных фабрик.

ГК «Таркос» проводит диверсификацию внутри своего бизнеса. Из-за постоянно меняющегося законодательства в алкогольной сфере компания разрабатывает сразу несколько форматов торговли. И таким образом одновременно существуют сразу 3 варианта стратегии. Как признает Дмитрий Тарасевич, это требует серьезного резервирования финансов и каждый из планов прорабатывается менее глубоко. Однако гораздо выше вероятность, что один из вариантов сработает.

Автор материала — эксперт по стратегическому планированию Сергей Макшанов.

Комментарии