22 Марта 2017 года, 13:01
Как разрабатывается стратегия в ГК Хамина

Евгений Хамин, Глава Группы компаний, на протяжении уже многих лет закладывает в стратегию бизнеса не просто удовлетворение текущего спроса, а формирование новой культуры на различных рынках. Он говорит, что ему ближе создавать продукты и услуги, которые не ждут сейчас, предвосхищая предпочтения клиентов. Останется ли эффективным такой подход в условиях стагнирующей экономики?

Хамин_Евгений.jpg

Что в основе стратегии

— В вашем вопросе вы особо акцентируете, что мы первопроходцы и стремимся кого-то удивлять. Но саму по себе задачу — кого-то удивлять — мы себе никогда не ставили. Удивлять — это не коммерческий подход.

Запуск проектов, продуктов и услуг под брендом Группы компаний всегда совпадал с генеральной линией нашей стратегии. Она остается неизменной, несмотря ни на что. Мы работаем, исходя из двух позиций.

Первая: в основе бизнеса лежит понимание рынка, оценка возможностей и рисков, анализ его емкости, освоение рынка и — главное — предложение потребителю того продукта, который его удовлетворит, или же формирование потребности в том или ином продукте, которого потребитель еще не ожидает, а иногда даже к нему не готов. Это очень важный посыл.

Вторая — и я часто об этом говорю — мы любим свой город, прекрасно понимаем, что в нем жить нашим детям, нам — встречать старость. Поэтому не нужно делать так, чтобы было мучительно больно за сделанное.

Вот, если кратко, 2 позиции: движение вперед, развитие бизнеса, удовлетворение нужной потребности и создание продукта в более высоком качестве, формирование самой потребности в этом продукте, в том числе и формирование потребности в качестве среды, в которой мы живем.

Могут ли внешние обстоятельства менять основу нашей стратегии? Коренным образом — нет, не могут. Наш взгляд стратегически выверенный — все, что мы делаем, — обдуманно, осознанно, под конечный результат.

Вместе с тем жить в обществе, которое формируется (а общество постоянно формируется, трансформируются общественные сознания), и заниматься бизнесом в неустойчивой экономике — это всегда преодоление. Но при этом нельзя не понимать, что периоды в экономике могут быть как со знаком плюс, так и минус. За спадом — подъем, за подъемом — спад.

Наша экономика из периода в период впадает в кризис — это не радует. Но в ближайшем будущем мы уверены в более благоприятных экономических условиях ведения бизнеса и в стране, и в области, да и в целом. Мы работаем, движемся вперед — значит, справляемся, значит, не все так плохо. Необходимо своевременно подбирать ресурс для обеспечения результата в любых условиях.

Какие изменения стратегии допустимы

— Мы можем корректировать стратегию — улучшать, уточнять, моделировать. Стратегия — это не только понимание конечной точки, но еще и сроки, в которые мы должны достигнуть результата. По срокам мы стратегию можем корректировать. И как правило, с каждым годом сроки с момента принятия ключевого решения по проекту до начала его реализации увеличиваются. Потому что с каждым годом мы системнее относимся к формулированию концепций и методологий их достижения. Это связано с более детальной проработкой аспектов, которые затем влияют на общую картину. А вот сроки реализации проекта на так называемой инвестиционной фазе у нас всегда жесткие и соблюдаются неукоснительно.

Как реагируют сотрудники на изменения в проектах? Все мы люди, но никто не отчаивался, если вдруг пришлось даже кардинально пересмотреть некоторые решения: костяк команды сформировали сильные личности, с которыми мы трудимся вместе уже по 15-20 и более лет. Мы привыкли к особенностям друг друга, и специально никого подбадривать или успокаивать у нас не нужно. Если случилось разочарование, конечно, хорошего в этом мало — немного расстроился, пришел домой — отвлекся, а завтра — снова в бой! Только так — и это неизбежная часть нашей работы.

Каков горизонт стратегического планирования

— У нас есть детальная стратегия до 2023 года, в 2017-м и 2018-м мы окончательно доработаем ее тактические аспекты. За этим горизонтом есть укрупненное видение на 5 лет вперед — до 2028 года. Почему именно 2023-й? Это психологически важная для нас отметка — компании исполнится 30 лет, и у нас есть понятный результат, с каким бы мы хотели к этой дате подойти. Кстати, в 2018 году нашей компании исполняется 25 лет. Тогда мы сделаем промежуточную оценку наших результатов и планов.

Стратегическая цель — занимать серьезные доли на ключевых для нас рынках (в данном случае скорее их сохранить): коммерческой и жилой недвижимости, реализовав ряд крупных, авторских, интересных проектов, которые дополнят атмосферу нашего города и области. Среди них — большой перечень знаковых социальных проектов. Опять же главное для нас — не изменить себе в фундаментальном положении нашей стратегии — созидание и социальная ответственность.

Мы хотим создать компанию, которая значимо повлияет на Воронежскую область и город Воронеж во всех смыслах этого слова — от социального до экономического, в том числе это будет прекрасная налоговая база и база для большого количества рабочих мест. И предприятие, как следствие, будет состоятельным, и в нем работают и будут работать сотрудники, уверенные в сегодняшнем и завтрашнем дне.

Хотелось бы, чтобы горожане знали нас как компанию, которая прошла достойный предпринимательский путь: люди сделали важное дело, серьезное, востребованное и — главное — социально ориентированное! То есть создали особые социальные объекты: предприятия, которые повлияют на репутационную и имиджевую составляющую, туристическую привлекательность нашего региона.

Кто и как участвует в формировании стратегии

— Роль предпринимателя — взять на себя ответственность за выбор направлений развития. И на этом этапе я предлагаю очень многое, но далеко не все принимается, иногда жестко критикуется моими коллегами. Порой обоснованно, порой не совсем, но это всегда полезно.

Я люблю работать с людьми, которые имеют свою точку зрения, позицию. Больше того: часто сталкиваюсь с тем, что, еще не услышав предложение до конца, человек уже его отвергает! И это тоже допускается.

Меня настораживает, если идею все приняли единогласно. Чаще всего это может подтолкнуть компанию в неправильное русло. Кроме того, предпринимателя иногда необходимо спускать с небес на землю, завершая слишком уж творческий полет, заставить трезво посмотреть на вещи.

Являюсь ли я жестким руководителем? Смотря что подразумевать под жесткостью — элемент авторитарности по принятым решениям? Тогда я авторитарен. Но руководитель, да и любой сотрудник, должен быть требователен к выполнению взятых на себя обязательств.

Другое дело, когда вырабатывается решение. Руководитель, например, может сказать: будет так, как я считаю!

Но это в корне неправильно. Когда идет этап обсуждений, выработки правильного решения — я демократ в квадрате! Бывает, кто-то находит ошибку — об этом обязательно надо говорить. Отменяется ли первичное решение? Конечно! Мы решения свои пересматриваем. И для трудового коллектива очень важно, пересматривает ли руководитель свои решения, признает ли ошибки, хватает ли на это духа. В нашей команде есть сотрудники гораздо более волевые в определенных ситуациях, чем я, причем не обязательно топ-менеджеры — и это хорошо.

Как идет работа над продуктом

— Создание продукта — это творческий, технологически выстроенный предпринимательский процесс, в котором я активно участвую, в первую очередь как лидер, концептуалист и генеральный менеджер.

Я, как предприниматель, выступаю и инициатором проектов — их много, над ними одновременно работают руководители проектов, команды проектов, где каждый занят своим делом. Это и сотрудники нашей компании и, в соответствии со стратегией, высококлассные привлеченные специалисты — пожалуй, лучшие в своих отраслях. Например, над жилыми комплексами работают ведущие архитекторы страны: компания «А-Лен» (Санкт-Петербург), над Загородным парком Сити-парка «Град» — международные архитекторы, а именно основатель компании LAP Landscape & Urban Design Сандер Лап.

Дальше любая концепция начинает детализироваться, кристаллизоваться. Собрать все в одно целое — закристаллизовать в рамках идеи, да так, чтобы это соответствовало возможностям реализации и на операционной фазе все было благоприятно, — это действительно в некоем смысле процесс творческо-мучительно-временной.

В нем должны быть и интеллектуальные изыскания, должно быть и время для того, чтобы этот концепт вжился в это пространство, в это место. Должна быть и большая согласованная работа со всеми задействованными людьми — людей нужно вовлечь, убедить, создать условия, обратиться с просьбой, чтобы они фундаментально погрузились не в фантазийное поле, а в реальное, но с учетом творческой составляющей.

Я работаю с большим количеством людей, обладающих высоким уровнем интеллекта и умственных способностей. Очень важный вопрос вовлеченности и погруженности. Не всегда умный человек, способный человек может вовремя вовлечься и погрузиться. И захотеть сделать вместе со мной — в одной команде — то, что ты мечтаешь сделать. А когда таких людей много и каждый проявляет себя в своей отрасли, зоне ответственности — конечно, это позитивно отражается на результате.

Право участия в разработке и исполнении стратегии есть у каждого нашего руководителя, в том числе и в среднем звене. Пожалуйста, предлагай идею на более высокий уровень принятия решений. Но при важном условии: нужно погрузиться в реалии жизни, конечно, оставляя за собой возможность придумывать новое.

И вот на стыке возможностей каждого из членов команды и возможностей во внешней среде и рождаются наши проекты. Кто-то может творчески «дотянуть» идею, другой классно прорабатывает техническую сторону, третий, понимая замысел первого и второго, помогает выправить финансовую модель и так далее. Долгие годы этот неповторимый процесс мы пытаемся сложить в систему, чтобы каждый раз при разработке и запуске проектов не наступать на одни и те же грабли. И признаюсь честно, пока этого не получается. Каждый раз все идет по какой-то особой схеме, особому пути, согласно особому взгляду.

Но разве не это в конечном итоге приводит нас к тому, что мы создаем не типовые, а востребованные продукты?

Сколько времени уходит на работу над проектом

— Например, только над концепцией Загородного парка за «Градом» и СВК «Энергия» было потрачено по 5 лет. Для нас это будет особый вклад в инфраструктуру Воронежа, и нам важно будет помнить, что мы сделали это правильно и своевременно.

А если необходимо, концепция большого проекта может вынашиваться и дольше. Лучше не сделать впопыхах, чем сделать и допустить ошибку. Именно таким я хочу видеть сознание своих сотрудников: «Слава Богу, что избежали неудачи, пусть и потратив больше времени». Потому что повзрослели, стратегическую линию не поменяли, но так ее модернизировали, что понимаем — экономика проекта станет лучше, продукт будет качественнее, потребителю понравится больше и в первую очередь будет ему нужнее. Так нелегко собирались концепции Сити-парка «Град», качественного городского квартала «Троицкий», ЖК «Олимпийский», «Русский авангард», «Россия. Пять столиц». Это неизбежный процесс. Ведь все, чему суждено сбыться, мы исполняем. Просто в свое время, соотнеся с необходимыми потребностями рынка.

Сделаю небольшое, но важное отступление: создать продукт — качественно, красиво и востребованно — это одно. Но чтобы этим продуктом можно было разумно управлять — с точки зрения расходной части, да еще получать доход, чтобы продукт в разумный срок или с небольшим его увеличением можно было окупить, — это совсем другое. Это две большие разницы! Реализовать проект экономически обоснованно и экономически успешно — это серьезная тема.

Нам удается реализовать проекты в разных сферах. На этапе подготовки проекта мы изучаем отрасли, в которых хотим реализовывать проект, ведь все время невозможно изобретать велосипед — это логично. Мы изучаем опыт, проводим исследования, держим обратную связь с потребителем — что улучшит качество его жизни? Смотрим на лучшие столичные и зарубежные практики, всегда открывая что-то новое для Воронежа.

Мы не забываем о главном: потребитель должен получить не только другой уровень качества и комфорта. При этом необходимо адаптировать продукт к нашим реалиям: столичные, а тем более зарубежные цены отличаются от отечественных в разы! То есть необходимо дать качественный продукт по разумной цене, попасть в окупаемость, взвесив все решения, которые исключат риски. За счет этого, несмотря на кризис, компания всегда движется вперед, нам доверяют и ждут новых проектов.

О мотивации и ответственности

— Итак, проект выходит на рынок, и важно реализовать все идеи, попадая в утвержденную доходность и сроки. И тут история с ответственным подходом сохраняется, начиная от ключевых аспектов и заканчивая, казалось бы, мелочами, как, например, своевременная уборка снега на территории наших жилых комплексов — «Олимпийский» или «Пять звезд». Сотрудники знают: я беспорядка не потерплю — и они сами его не терпят! Для этого их не нужно мотивировать дополнительно.

Заботиться о том, чтобы твои обязательства выполнялись, — это не пафос. Моя вовлеченность в то, что мы делаем, чтобы все созданное было сохранено, очень высокая. Но и сотрудники живут этим, для них это вызов, чтобы на территории был порядок.

Эти люди такие по своим взглядам и мыслям. Они чувствуют ответственность за те обязательства, которые мы брали на себя, продавая жилье. Поэтому добиваться ничего не надо, они сами хотят этого. Кроме того, там многие из них живут.

Комментарии